التخلف الإداري

ابتداء من الضروري ان نمر على مفهوم التخلف الاداري ومظاهره ، اذ ان التخلف الاداري مشكلة معاصرة للدول النامية والصناعية لكنها في الدول النامية تأخذ بعدا صارخا . حيث ان الجهاز الاداري يأخذ ويتبنى نظرة فوقية تجعله يؤثر بالبيئة ولا يتأثر بها . وهنا تتشابك مشكلة التخلف الاداري مع مشاكل التخلف الاخرى السياسية والاجتماعية والاقتصادي .
لذا يكون التطوير الاداري بشكل جرعات علاجية .. ولكن بلا جدوى ، نظرا للاخطاء الفادحة في تشخيص مظاهر مرض التخلف واخطاء في تحديد كمية ونوع جرعات العلاج ، واخطاء في الجدول الزمني ، اضافة الى تعدد الاطباء . لذا اصبحت الاجهزة الادارية للدول النامية تعيش حالة اشبه بالحلقة المفرغة من اعادات النظر والمراجعات . 
الدكتور عاصم الاعرجي يعرف التخلف الاداري : بأنه الحالة التي يفتقر فيها الجهاز الاداري للقدرة على التنفيذ الكامل للسياسة العامة المحددة من الحكومة ، وقصوره عن تحقيق الاهداف التي تضمنتها هذه السياسة . 
اذن التخلف الاداري يتمثل في ضعف او فقدان قدرات النمو الذاتي ، وهذه القدرات الذاتية هي : 
• القدرة الحيوية الوظيفية 
• القدرة التكاملية النظامية 
• قدرة النمو الاداري 
• قدرة التكيف 
وهذا كله يؤدي الى فقدان او ضعف قدرات النمو الذاتي ، وهو ذروة المشكلة وتفاقمها وتأزمها 
ابعاد ومراحل المشكلة الادارية : 
• الامراض الادارية : يعتل النظام الاداري حين تختل اثنين من مكوناته الاساسية . موظفو الخدمة المدنية – الفساد الاداري - .. والاخرى النشاط الوظيفي الذي يشمل وظائف الادارة ووظائف المنظمات . 
• الجمود الاداري : تيبس او شلل وسكونية يصيب اربعة من مكوناته التي تشكل اطارا لاتخاذ القرارات وهي : 
1. منظمات الادارة العامة ( اضمحلال ) 
2. التنظيم البيروقراطي ( تفسخ ) 
3. الهيكل الاداري ( تحجر ) 
4. الاداء الاداري ( قصور ) 
• التفكك الاداري : تفكك المكونات الخارجية الثلاث للنظام الاداري : 
1. تدهور الثقافة والفلسفة الادارية 
2. بدائية التكنولوجية المستخدمة 
3. ضمور نمط ادارة الاعمال 
تتداخل بينها فتكون جذورا للتخلف الاداري ككل . 
مظاهر التخلف الاداري : 
التخلف الاداري ظاهرة نسبية تختلف من مجتمع لآخر من قطاع لآخر ومن زمن لآخر وحتى في اجزاء الوحدة الواحدة داخل المنظمة . 
اولا : المظاهر العامة للتخلف الاداري : 
1. لامعدلات عالية للكفاءة والانتاج ( هبوط ) 
2. لاافادة من مفاهيم الادارة العليمة ( ابتعاد ) 
3. سلوك الطريق الاسهل ( البدائي في تحقيق اهداف الانتاج ) 
4. الاهتمام بالموارد المادية دون الموارد الفكرية . .
هذه المظاهر تنشأ من الاسباب الاتية : 
1. عدم وضوح الاهداف 
2. عدم دقة التخطيط 
3. جمود التنظيم 
4. تفكك وضعف الرقابة والمتابعة والتقويم .
5. وهناك من يرى مظاهر التخلف الاداري
في الدول النامية في : 
• البيروقراطية المشوهة : عدم التخصص الوظيفي . اكثر من مدير واحد . انحراف عن المباديء البيروقراطية . 
• الازدواجية البنيانية : منشآت متخلفة ، الى جانب منشآت متطورة . دوائر رسمية مركزية واخرى شبه مركزية . تباين الاساليب بين الابتكار والجمود .
• اهمال مباديء اساسية في الادارة : تكافؤ الفرص . الشخص المناسب في المكان المناسب . وحدة الهدف . ديناميكية التنظيم . تحديد نطاق الادارة و وحدة الاشراف . 
• عدم تطابق الاعمال والمسؤوليات مع الصلاحيات : اختلالات وكبت ادوار المدراء . 
• ضعف التخطيط والمتابعة : يؤدي الى هدر الاموال وضياع مفاهيم عديدة مثل المواصفات والمقاييس .. وعدم اقتناء التكنولوجيا الملائمة .
• تمركز الادارات العليا والمنشآت الرئيسة في العاصمة .. فيؤدي الى اختناقات مستعصية ومركزية شديدة . 
ثانيا : المظاهر الاساية المباشرة للتخلف الاداري : 
1. تخلف الانتاج كما ونوعا 
2. انخفاض الجودة 
3. ارتفاع الكلف 
4. الاسراف في استخدام الموارد 
5. تخلف وظائف الادارة : التخطيط . التنظيم . متابعة وتقويم .
1 - بالنسبة لوظيفة التخطيط : الاهتمام بها شكلا واهماله موضوعا ( لايخرج عن كونه اعداد موازنة ، وتحديد اوجه الانفاق . 
2 - بالنسبة لوظيفة التنظيم : الاخفاق في اكتشاف اهم عناصر التنظيم وهو سلوك الافراد والجماعات بأعتباره محركا وموجها للتنظيم . 
فلسفة التطوير الاداري الشامل المتكامل : 
القدرة المتجددة لبناء وتطوير المفاهيم والاتجاهات والتنظيم والقدرات والاساليب للايفاء بالاحتياجات الحالية والمتطلبات المستقبلية لمواجهة مقتضيات التنمية الشاملة ، من خلال اثراء ادارة التنمية بالمفاهيم والاتجاهات والاساليب الاصيلة والمعاصرة لتوفير القدرات البشرية المؤهلة ، واتداع الهياكل الوظيفية والتنظيمية في ضوء المتغيرات المتجددة ، وترشيد الافادة الكاملة من الامكانات المادية والفنية المتاحة . كما يهدف بالتطوير الاداري العمل على توفير جميع المدخلات والمكونات التي تؤمن لادارة التنمية فعالية دائمة لتحقيق اهدافها كما ونوعا وبالتوقيت المناسب . 
تعريف التطوير الاداري : 
عملية شاملة تتعدى التدريب واكساب الموظفين معلومات ومهارات واتجاهات .. اذ انها عملية هادفة ترمي الى تهيئة جهاز اداري كفوء يستطيع النهوض بأعباء التنمية الاقتصادية والاجتماعية وحل مشكلاتها .. كذلك فأنها عملية منظمة ومستمرة تتطلب تخطيطا علميا سليما وتنفيذا دقيقا ومتابعة واعية . 
فالتطوير الادارية بمعناه الشامل .. عملية سياسية اجتماعية اقتصادية ثقافية ادارية . وترتبط العملية التطويرية بمجمل المتغيرات البيئية . 
كذلك فهو عملية مخططة وموجهة تهدف الى احداث تغييرات نوعية وكمية شاملة وجزئية في هياكل ونظم واساليب عمل الجهاز الاداري وانماط وضوابط السلوك فيه ، من اجل زيادة قدرة وفاعلية هذا الجهاز على تحقيق الاهداف الاقتصادية والاجتماعية والادارية ضمن معطيات بيئية وزمنية معينة . 
اهمية التطوير الاداري : 
• التطوير الاداري مهم لخطط التنمية القومية .
• وهو مهم ايضا نظرا لاتساع دورالدولة وتحولها الى دولة تنمية . 
• مهم نظرا للتغيرات السريعة في اهداف المجتمع . 
• للحد من مظاهر التخلف الاداري . 
• لردم الفجوة بين الدول النامية والمتقدمة .
• للتعامل مع المتغيرات في المنظمة .
• لاغناء المعرفة الادارية . 
ثانيا : اهداف التطوير الاداري : 
تبلور اهداف التطوير الاداري وتتوضح من خلال وجود جهاز اداري مركزي على الصعيد الوطني يتولى تحديد الاهداف الشاملة للتطوير بحيث تكون اهداف التطوير الاداري متصلة بأهداف التنمية القومية والسياسات الاقتصادية والاجتماعية . 
وتتلخص اهداف التطوير الاداري :
• تنمية الموارد البشرية .
• ايجاد الجهاز الاداري الكفءالقادر على تحقيق اهداف التنمية .
• تطوير القدرة والفاعلية الادارية لجهاز الدولة ككل .
• جعل الجهاز الاداري متلائما مع المهام المتغيرة ومتكيفا مع المتغيرات البيئية لادارة التنمية بكفاءة وفاعلية . 
• العمل على القضاء على مظاهر التخلف الاداري في الدولة من خلال تبني خطط وبرامج وسياسات علمية تترجم لواقع عملي . 
• العمل على ردم الهوة او تضييقها بين الدول النامية والمتقدمة .
• تنمية وتطوير المفاهيم والاتجاهات والمعارف والمهارات والهياكل التنظيمية والوظيفية ، ونظم واساليب العمل وخلق المناخ التنظيمي الملائم للأبداع والتفاعل الايجابي بين مؤسسات الجهاز الاداري وبيئاتها .
• زيادة الفهم والادراك للعملية الادارية لتغيير الاتجاهات مع اكتساب قدرات جديدة للتأثير اللازم في مسار التنمية الشاملة . 
• تنمية الوعي العام لدى المجتمع بأهمية اهداف التنمية ، لخلق الاستعداد والاستجابة للاسهام والمشاركة في انجاح التنمية . 
• تأصيل البعد الحضاري لعملية التنمية ، من خلال الإفادة الواعية من التجارب الانسانية المعاصرة بشكل مبدع .
• تطوير البناء التنظيمي والوظيفي لمؤسسات التنمية . 
• تطوير المستلزمات المادية والتكنولوجية للعمل الاداري المتطور ، لرفع كفاءة وتمكينه من مواكبة وظائف الدولة المتطورة ومجاراة العصر .
• تحديث وتطوير وتبسيط النظم واساليب العمل الاداري ، وتكييفها وتعديلها في ضوء المتغيرات الوظيفية . 
مداخل التطوير الاداري :
هنالك مدخلان اساسيات للتطوير الاداري هما :
1. المدخل التقليدي : التجريبي – الخطأ والصواب . ويتضمن عددا من المداخل الفرعية من اهمها : مدخل التدريب الاداري . ومدخل الاستشارات الادارية . ومدخل الابحاث الادارية . 
2. المدخل الحديث ( البحث العلمي ) :
ويقوم على اساس الدراسات العلمية الموضوعية التي تهدف الى : 
• الكشف عن الاوضاع الادارية السائدة وتحليلها .
• تحديد وتشخيص المشكلات ومظاهر التخلف الاداري .
• تحديد المتغيرات المؤثرة والمسببة للتخلف الاداري .
• اكتشاف اساليب التطوير والمقارنة بينها لاختيار افضلها واكثرها تناسبا مع الموقف والظرف .
• متابعة التغيير وتقويم النتائج . 
ويتضمن المدخل الحديث العلمي عددا من المداخل الفرعية : كمدخل التخطيط . ومدخل انشاء مراكز للتطوير الاداري . ومدخل النظم الادارية الشاملة . ومدخل الابحاث الميدانية الشاملة . ومدخل مكننة العمل الاداري . 
 -----------------

التخلف الاداري مشكلة معاصرة للدول النامية والصناعية لكنها في الدول النامية تأخذ بعدا صارخا . حيث ان الجهاز الاداري يأخذ ويتبنى نظرة فوقية تجعله يؤثر بالبيئة ولا يتأثر بها .

التخلف الاداري : بأنه الحالة التي يفتقر فيها الجهاز الاداري للقدرة على التنفيذ الكامل للسياسة العامة المحددة من الحكومة ، وقصوره عن تحقيق الاهداف التي تضمنتها هذه السياسة . 
اذن التخلف الاداري يتمثل في ضعف او فقدان قدرات النمو الذاتي ، وهذه القدرات الذاتية هي : 
• القدرة الحيوية الوظيفية 
• القدرة التكاملية النظامية 
• قدرة النمو الاداري 
• قدرة التكيف 
 مراحل المشكلة الادارية : 
• الامراض الادارية : يعتل النظام الاداري حين تختل اثنين من مكوناته الاساسية . موظفو الخدمة المدنية – الفساد الاداري - .. والاخرى النشاط الوظيفي الذي يشمل وظائف الادارة ووظائف المنظمات  
• الجمود الاداري : تيبس او شلل وسكونية يصيب اربعة من مكوناته التي تشكل اطارا لاتخاذ القرارات وهي : 
1. منظمات الادارة العامة ( اضمحلال ) 
2. التنظيم البيروقراطي ( تفسخ ) 
3. الهيكل الاداري ( تحجر ) 
4. الاداء الاداري ( قصور ) 
• التفكك الاداري : تفكك المكونات الخارجية الثلاث للنظام الاداري : 
1. تدهور الثقافة والفلسفة الادارية 
2. بدائية التكنولوجية المستخدمة 
3. ضمور نمط ادارة الاعمال 
تتداخل بينها فتكون جذورا للتخلف الاداري ككل .

مظاهر التخلف الإداري :

اولا : المظاهر العامة للتخلف الاداري : 
1. لامعدلات عالية للكفاءة والانتاج ( هبوط ) 
2. لاافادة من مفاهيم الادارة العليمة ( ابتعاد ) 
3. سلوك الطريق الاسهل ( البدائي في تحقيق اهداف الانتاج ) 
4. الاهتمام بالموارد المادية دون الموارد الفكرية . .
ثانيا : المظاهر الاساية المباشرة للتخلف الاداري : 
1. تخلف الانتاج كما ونوعا 
2. انخفاض الجودة 
3. ارتفاع الكلف 
4. الاسراف في استخدام الموارد 
5. تخلف وظائف الادارة : التخطيط . التنظيم . متابعة وتقويم .

القدرة المتجددة لبناء وتطوير المفاهيم والاتجاهات والتنظيم والقدرات والاساليب للايفاء بالاحتياجات الحالية والمتطلبات المستقبلية لمواجهة مقتضيات التنمية الشاملة ، من خلال اثراء ادارة التنمية بالمفاهيم والاتجاهات والاساليب الاصيلة والمعاصرة لتوفير القدرات البشرية المؤهلة ، يهدف بالتطوير الاداري العمل على توفير جميع المدخلات والمكونات التي تؤمن لادارة التنمية فعالية دائمة لتحقيق اهدافها كما ونوعا وبالتوقيت المناسب . 
تعريف التطوير الاداري : عملية هادفة ترمي الى تهيئة جهاز اداري كفوء يستطيع النهوض بأعباء التنمية الاقتصادية والاجتماعية وحل مشكلاتها .

اهمية التطوير الاداري : 
• التطوير الاداري مهم لخطط التنمية القومية .
• وهو مهم ايضا نظرا لاتساع دورالدولة وتحولها الى دولة تنمية . 
• مهم نظرا للتغيرات السريعة في اهداف المجتمع . 
• للحد من مظاهر التخلف الاداري . 
• لردم الفجوة بين الدول النامية والمتقدمة .
• للتعامل مع المتغيرات في المنظمة .
• لاغناء المعرفة الادارية . 

اهداف التطوير الاداري :
• تنمية الموارد البشرية .
• ايجاد الجهاز الاداري الكفءالقادر على تحقيق اهداف التنمية .
• تطوير القدرة والفاعلية الادارية لجهاز الدولة ككل .

• تطوير البناء التنظيمي والوظيفي لمؤسسات التنمية
• تطوير المستلزمات المادية والتكنولوجية للعمل الاداري المتطور

• تأصيل البعد الحضاري لعملية التنمية

• تنمية الوعي العام لدى المجتمع بأهمية اهداف التنمية

• زيادة الفهم والادراك للعملية الادارية لتغيير الاتجاهات

تنمية وتطوير المفاهيم والاتجاهات والمعارف والمهارات والهياكل التنظيمية والوظيفية   

• العمل على ردم الهوة او تضييقها بين الدول النامية والمتقدمة .
• العمل على القضاء على مظاهر التخلف الاداري في الدولة

• جعل الجهاز الاداري متلائما مع المهام المتغيرة

مداخل التطوير الاداري :
هنالك مدخلان اساسيات للتطوير الاداري هما :
1. المدخل التقليدي : ويتضمن : مدخل التدريب الاداري . ومدخل الاستشارات الادارية .

2. مدخل الابحاث الادارية . 
ويقوم على اساس الدراسات العلمية الموضوعية التي تهدف الى : 
• الكشف عن الاوضاع الادارية السائدة وتحليلها .
• تحديد وتشخيص المشكلات ومظاهر التخلف الاداري .
• تحديد المتغيرات المؤثرة والمسببة للتخلف الاداري .
• اكتشاف اساليب التطوير والمقارنة بينها لاختيار افضلها واكثرها تناسبا مع الموقف والظرف .
• متابعة التغيير وتقويم النتائج .

توجه لإلغاء 92 لجنة قضائية وتحويل عملها إلى القضاء العام

تترقب الأوساط القضائية في المملكة خطوات جديدة ومهمة نحو توحيد جهات التقاضي، حيث كشفت لـ «عكاظ» مصادر مطلعة أن وزارات عدة بالتنسيق مع هيئة الخبراء ووزارة العدل والمجلس الأعلى للقضاء ومجلس الشورى تدرس إلغاء نحو 92 لجنة قضائية تعمل حاليا تحت مظلات وزارات وتصدر أحكاما قضائية نافذة. وبوجب التعديلات المقترحة، فإن أعمال تلك اللجان ستنقل إلى المحاكم المتخصصة بهدف توحيد القضاء والحد من التداخلات، وذلك في إطار مراجعة شاملة لتوحيد جهات التقاضي. وتوقعت المصادر الإبقاء على عدد محدود من تلك اللجان القضائية أبرزها لجنة النظر في المخالفات الصحفية واللجان الجمركية واللجنة المصرفية ولجان الأوراق المالية.وقالت المصادر إن لجنة مختصة في هيئة الخبراء تدرس عددا من الاقتراحات بشأن هذه اللجان، وأوضحت المصادر أن مختصين في القضاء يرون أهمية رفع عمل هذه اللجان من نظام التنفيذ القضائي، معتبرين أن هذه اللجان ليست من القضاء على اعتبار أن الذين يعملون فيها ليسوا قضاة، إضافة إلى أن النظام القضائي الجديد جاء بتوحيد القضاء. وأبلغت ذات المصادر أن أعضاء في اللجنة القضائية في مجلس الشورى عارضوا استمرار اللجان القضائية وتقدموا بطلب حذف ما ينص على بقاء تلك اللجان، مؤكدين أن اقتران اللجان بالمحاكم المختصة أعطتها صفة القضائية وسميت (اللجان ذات الاختصاص القضائي)، مؤكدين عدم جواز وصف هذه اللجان بالاختصاص القضائي، ومطالبين تحويل أعمالها إلى المحاكم المختصة.وزادت المصادر أنه مما يؤخذ على بعض هذه اللجان أنها تضم في عضويتها بعض أو أحد منسوبي الجهة الإدارية المخولة بضبط المخالفات، فيكون العضو بذلك فاقدا لشرطي الاستقلال والحيدة اللذين ينبغي توافرهما في القاضي أو في أي شخص يتولى عملا قضائيا، كونه يجمع بين صفتين متعارضتين، إحداهما كونه من منسوبي جهة الإدارة المكلفة بضبط المخالفة، والأخرى هي أنه يفصل في نزاع قائم بين الجهة التي يتبعها وظيفيا وبين من تم ضبطه في مخالفة بمعرفة ذات الجهة. وعلق الشيخ الدكتور عيسى الغيث القاضي بوزارة العدل بقوله: موضوع ضم اللجان القضائية تحت مظلة السلطة القضائية مطلب إيجابي ومهم، ولكن هناك أولويات لا بد من مراعاتها، فمن غير المعقول أن نشغل أنفسنا بضم هذه اللجان ونحن لم ننشئ محاكمنا المتخصصة ولم نضم المحاكم المنصوص عليها في الآلية التنفيذية لنظام القضاء ونظام ديوان المظالم وذلك بضم المحاكم التجارية من ديوان المظالم إلى وزارة العدل، وكذلك ضم الدوائر الجزائية من ديوان المظالم إلى المحاكم الجزائية بوزارة العدل، إضافة إلى ضم اللجان العمالية من وزارة العمل إلى المحاكم العمالية بوزارة العدل، إضافة إلى تحويل المحاكم الجزئية بوزارة العدل إلى محاكم جزائية، وتحويل المحاكم الجزئية للضمان والأنكحة بوزارة العدل إلى محاكم أحوال شخصية ونقل قضايا الأحوال الشخصية وإنهاءاتها من المحاكم العامة إليها، إضافة إلى نقل القضاء الجزائي من المحاكم العامة إلى المحاكم الجزائية، وتبقى المحاكم العامة للقضايا المدنية من عقارية ومالية وكذلك شروعها في القضايا المرورية، إضافة للقضاء التنفيذي وغيره مما هو من اختصاصها، وبهذا تكون محاكم وزارة العدل على خمسة أنواع متخصصة هي الجزائية والأحوال الشخصية والتجارية والعمالية والعامة، وينحصر اختصاص ديوان المظالم باختصاصه الأصيل وهو المحاكم الإدارية، وجميع هذه الأمور لن يمكن تطبيقها إلا بعد الانتهاء من تعديل نظام المرافعات الشرعية ونظام الإجراءات الجزائية وسريان العمل بهما، وحينما تنتهي السلطة القضائية من هذه المرحلة المهمة إضافة لشروع محاكم الاستئناف بواجبها عبر استئناف المرافعات بمحاكمها ودوائرها المتخصصة، وحينئذ يأتي دور الحديث عن ضم اللجان التي بلغت قرابة المائة لجنة، ولذا فأرى تركيز النظر حاليا في هذه المرحلة المهمة والتي مضى عليها قرابة أربعة أعوام وهي لم تتم بسبب تأخر تعديل النظامين، وعليه فلا فاعلية حقيقية ولا جدوى من طرح هذا الموضوع في هذه المرحلة مع أهميته، إلا أن هناك ما هو أهم حسب ما ذكرته آنفا، وأسأل الله أن يعين المختصين بهذه المهمات على السرعة في هذه الإصلاحات وعدم التأخر فيها.

-----------------

الهدف من دمج اللجان القضائية هو توحيد القضاء والحد من التداخلات، وذلك في إطار مراجعة شاملة لتوحيد جهات التقاضي.

و تكون محاكم وزارة العدل على خمسة أنواع متخصصة هي الجزائية والأحوال الشخصية والتجارية والعمالية والعامة

بدلا من 92 لجنة قضائية تعمل حاليا تحت مظلات وزارات وتصدر أحكاما قضائية نافذة .

تطوير تنظيمي للجمعيات لأسس المهنية للهيئة الإدارية

   تتمتع الجمعية بنسبة عالية في الإحتفاظ بأعضائها الحاليين، وذلك بسبب اتصالها المباشر مع أعضائها وتوفيرها لهم آخر أخبار ونشاطات الجمعية وبسبب شعور الأعضاء بأهمية الأعمال التي يشاركون بها في تطوير الجمعية ودعمها، ولأن الجمعية تعتمد إجراءات منظمة وسهلة في تجدد العضوية.
تولي الجمعية أهمية خاصة لتطوير العضوية، فهي تقيِّم عضويتها وتستخدم عدّة وسائل لتطوير العضوية، وتقوم بتنفيذ حملات خاصة بتطوير العضوية بعد أن تكون أعدّت لها بشكل منهجي ومدروس، وترصد لتطوير العضوية الموارد والأدوات التي تحتاجها.

يساعد هذا القسم الجمعيات على:
• تعرّف الجمعيات على أساسيات الإحتفاظ بالأعضاء.
• الإستثمار الأفضل لقدرات الأعضاء لتفعيل مشاركتهم في تطوير الجمعية.
• تعرّف الجمعيات على المواد الترويجية التي تستخدمها في تطوير العضوية.
• تعرّف الجمعية على كيفية تنفيذ خطة لتطوير العضوية لجذب أعضاء جدد.
__________________________________________________ _
أولاً: الإحتفاظ بالأعضاء
يعتبر الإحتفاظ بالأعضاء من أبرز التحديات التي تواجهها الجمعيات فلا يوجد جمعية نشيطة ومؤثرة في مجتمعها بدون أعضاء نشطين وداعمين لبرامج الجمعية، وانسحاب الأعضاء من الجمعية يمثل مؤشراً سلبياً على تراجع أداء وتأثير الجمعية. ولذلك، لا بد أن تعمل الجمعية على ايلاء الإحتفاظ بالأعضاء الأهمية والمكانة التي يستحقها.
ويعتمد نجاح الجمعية في الإحتفاظ بأعضائها على توفر ثلاثة عناصر رئيسية:
• سهولة تواصل الجمعية مع أعضائها والإتصال بهم.
• الأعضاء يشعرون بأنهم يمارسون دوراً حيوياً في تطوير جمعيتهم وتحسين أدائها.
• الجمعية تعتمد إجراءات منظمة وبسيطة في تعيين العضو أو تجديد عضويته.

1. التواصل الفعّال مع الأعضاء
لتسهيل اتصال الجمعية بأعضائها، لا بد من توفّر قاعدة معلومات شاملة للأعضاء تحتوي على المعلومات الأساسية عن كل عضو، مثل: اسمه/هاتف/فاكس/بريد الكتروني/... الخ).
ويجب أن يتم تحديث المعلومات الواردة في قاعدة المعلومات بشكل دوري أو كلما اقتضت الحاجة.
ويجب أن تعمل الجمعية على التواصل مع أعضائها بشكل فعّال، وذلك من خلال تزويدهم بأخبار الجمعية وآخر نشاطاتها ومخططاتها. ويمكن للجمعية أن تستخدم عدة وسائل وأدوات للتواصل مع أعضائها، منها: النشرات الورقية، البريد، الهاتف، موقع الجمعية على الإنترنت، النشرات الإلكترونية، البريد الإلكتروني ... وغيرها.

2. استثمار قدرات وإمكانيات الأعضاء:
ينتسب إلى الجمعية أعضاء من خلفيات متنوعة، ويتمتعون بقدرات ومهارات وخبرات متعددة، وكل هذا التنوّع في قدرات الأعضاء يساعد على تطوير الجمعية وتحسين أدائها إذا ما قامت الجمعية باستثماره بشكل جيد. ويمكن استثمار قدرات وإمكانيات الأعضاء بشكل جيّد إذا ما قامت الجمعية بإشعارهم بأنهم يقومون بأدوار حيوية في أعمال الجمعية،
ومن هذه الأدوار:
• أن الأعضاء يباشرون مهام ومسؤوليات مهمة مثل الدعم المالي والمعنوي للجمعية، ترشيح أعضاء جدد، تفعيل المشاركة في نشاطات الجمعية وغيرها.
• أن الأعضاء يمثّلون مصدراً مهماً للمعلومات التي تحتاجها الجمعية في التخطيط للبرامج والنشاطات أو في تقييم أداء الجمعية وبرامجها ونشاطاتها.
• أن الأعضاء يباشرون أعمالاً تنظيمية وتنفيذية في الجمعية من خلال عضويتهم في اللجان الدائمة.

3. فعالية اجراءات التجديد:
يجب أن تعتمد الجمعية إجراءات فعّالة وسهلة فيه تجديد عضوية أعضائها، وذلك من خلال متابعتها الدقيقة لمواعيد استحقاق رسوم تجديد العضوية لمختلف الأعضاء، وأن تعمل لدى إرسال رسائل خاصة لطلب تجديد العضوية، وأن تقوم بإعداد وتوزيع النماذج الخاصة بتجديد العضوية.

خلاصة: تتمتع الجمعية بنسبة عالية في الإحتفاظ بأعضائها الحاليين، وذلك بسبب اتصالها المباشر مع أعضائها وتوفيرها لهم آخر أخبار ونشاطات الجمعية. وبسبب شعور الأعضاء بأهمية الأعمال التي يشاركون بها في تطوير الجمعية ودعمها . وبسبب أن الجمعية تعتمد إجراءات منظمة وسهلة في تجدد العضوية.

ثانياً: جذب أعضاء جدد (حملات تطوير العضوية)
تعتبر مهمة جذب أعضاء جدد للجمعية من المهام الحيوية لأي جمعية، خاصة وأن هذه المهمة تعمل على كسب تأييد أكبر، توفير دعم مالي ومعنوي أكبر، وتزويد الجمعية بخبرات ومهارات وإمكانات جديدة.
ويمكن استخدام عدّة طرق لجذب أعضاء جدد للجمعية، منها:
• الحديث المباشر.
• الإستفادة من النشاطات التي تعقدها الجمعية.
• المواد التعريفية والدعائية الخاصة بالجمعية.
• مواقع الإنترنت.
• الإعلانات.
وسيركز هذا القسم على حملات تطوير العضوية كوسيلة لجذب أعضاء جدد للجمعية نظراً لأهمية هذه الحملات وأثرها الكبير. وفيما يلي عرض لأهم خطوات حملات تطوير العضوية:
1. تقييم الوضع الحالي للعضوية:
تهدف هذه الخطوة إلى تقييم وضع العضوية في الجمعية، ويمكن ذلك من خلال إجراء جرد إحصائي للمؤشرات التالية:
• عدد الأعضاء الحاليين: يساعد في التعرف على حجم الأعضاء ومدى استجابة هذا الحجم مع توقعات ودور الجمعية.
• عدد الأعضاء الجدد في السنة الماضية: يساعد ذلك على معرفة نسبة جذب أعضاء جدد، وهل تتفق هذه النسبة مع توقعات الجمعية أو مع حجم إنجازاتها.
• عدد الأعضاء المنسحبين في السنة الماضية: يساعد ذلك في معرفة نسبة الإنسحاب، ومن هم المنسحبون، وقد يساعد في معرفة أسباب انسحابهم وبالتالي البحث في وسائل المعالجة.

2. وضع الأهداف:
تعمل الجمعية في هذه الخطوة على وضع أعداد الأعضاء الجدد الذين ترغب في جذبهم وحتى تنجح الجمعية في وضع الأهداف لا بد:
• أن تجري تقييماً للعضوية وتعتمد على نتائجه في وضع الأهداف.
• أن تضع أعداداً واقعية للأعضاء الذين ترغب في جذبهم.
• أن تقسّم العدد المطلوب من الأعضاء الجدد على أنواع العضوية لديها، مثال (50 عضو عامل 30 عضو مؤازر، 10 أعضاء فخريين) ويكون بذلك العدد المطلوب من الأعضاء الجدد هو 50+ 30+10= 90 عضو جديد.

3. تشكيل وتحفيز فريق العمل:
تقوم الجمعية في هذه المرحلة بتشكيل فريق عمل مسؤول عن إعداد وتنفيذ الحملة، وعادة ما يتكون هذا الفريق من لجنة تطوير العضوية.
وتتم مناقشة تقييم العضوية الحالية والأهداف مع فريق العمل ليقوم بدوره بإعداد وتصميم باقي مراحل الحملة وتنفيذها، ومن الضروري أن يكون كل عضو في فريق العمل على دراية تامة عن الجمعية.
ولا بد أن تقوم الجمعية بتحفيز فريق العمل من خلال شرحها لهم أهمية الوصول للأهداف المتوقعة وأن تشجعهم بمختلف الوسائل على تحقيق هذه الأهداف.

4. مدّة الحملة:
وتحدد الجمعية في هذه المرحلة المدّة التي سيستغرقها تنفيذ الحملة، ويمكن أن تستمر الحملة مدّة يوم، أسبوع، شهر وغيرها من الفترات، ولكن من الأفضل أن يتم تنفيذ الحملة في مدة 30 إلى 60 يوماً لما توفّره هذه المدّة من فترة كافية لجذب أعضاء جدد.
كما تتأثر مدّة الحملة بالأهداف الموضوعة والأدوات التي سيتم استخدامها والمناطق الجغرافية التي ستتم تغطيتها وغيرها، فكلما زادت هذه العناصر كلما امتدّت فترة تنفيذ الحملة.

5. وقت الحملة:
وتحدد الجمعية في هذه المرحلة الوقت الذي ستُطلق فيه الحملة، ويعتبر التوقيت من العناصر الرئيسية التي تساهم في إنجاح الحملة، ومن النصائح العامة في هذا المجال:
• لا تختار التوقيت في فترات العطل الرسمية أو المناسبات، فهذا سيضعف وصول الحملة إلى العديد من الفئات المستهدفة.
• لاتختار التوقيت في فترات صعبة تمر بها الجمعية، فهذا سيضعف إدارة الحملة ولن يوفّر التفرّغ المطلوب لها.
• اربط وقت الحملة مع بعض المناسبات المرتبطة بنشاط جمعيتك.
مثال (جمعية نسائية : من الممكن أن تبدأ حملة تطوير عضوية بمناسبة يوم المرأة العالمي )
6. إعداد قائمة بالفئات المستهدفة:
تقوم الجمعية في هذه المرحلة بإعداد قوائم بأسماء شخصيات أو/و مؤسسات تسعى إلى الإتصال بها ودعوتها للإنضمام معها. وتساعد هذه القائمة بتركيز جهود الحملة على فئات محددة، ويقوم فريق العمل بتعديل هذه القائمة أثناء تنفيذ الحملة كلما اقتضى الحال كأن تلغي أسماء معينة لأنها انتسبت أو إضافة أسماء جديدة.
ويمكن إعداد هذه القائمة بمساعدة:
• الأعضاء الحاليين : يمكن أن يتقرحوا أسماء من معارفهم.
• الموظفون: يمكن أن يقترحوا أسماء لشخصيات تعاملوا معهم.
• القيادات في المجتمعات المحلية: فهم على معرفة بالأشخاص الموجودين في مناطقهم.
ومن الضروري أن تحتوي هذه القائمة على المعلومات الإتصالية لكل الأسماء الواردة فيها.

7. أدوات ومواد الحملة:
تتنوع أدوات حملة تطوير العضوية بتنوع الفئات المستهدفة، فبعض هذه الأدوات تتناسب مع فئة معينة من الفئات المستهدفة إلا أنها لا تتناسب مع فئة أخرى، وبالتالي لا بد أن يتم استخدام أكثر من أداة في الحملة وتوجيهها للفئة المناسبة.
ومن أهم الأدوات:
• الحديث الشخصي المباشر.
• الإتصال بالهاتف.
• المقابلة.
• الإعلام والصحف.
• رسائل رسمية.
• اجتماعات/ندوات/مؤتمرات.
• الدعاية.
• النشرات/الملصقات/المطويات .
• البريد الإلكتروني.
• موقع الإنترنت.
• البريد الأرضي.
• الرسائل القصيرة SMS في الهواتف النقالة.
ويمكن استخدام هذه الأدوات حسب حاجة الجمعية وإمكاناتها وحسب طبيعة الفئات المستهدفة. أما بالنسبة للمواد، فلا بد أن تقوم الجمعية بإعداد مواد شاملة تعطي صورة مباشرة وواضحة لمن يطّلع عليها. ويجب أن تكون هذه المواد مُعدَّة بصورة تخدم إنجاح حملة تطوير العضوية.
ومن أهم هذه المواد:
• تعريف عن تاريخ الجمعية وإنجازاتها والفئات الذين تخدمهم وأهم برامجها وخدماتها.
• ماالخدمات والإمتيازات التي يحصل عليها العضو.
• أنواع العضوية في الجمعية.
• إجراءات انتساب العضو ورسوم العضوية.
• تعريف بمهام ومسؤوليات العضو تجاه الجمعية .
• نموذج رسالة دعوة للإنضمام.

8. شعار للحملة:
وهي خطوة اختيارية، ولكن للشعار تأثير إيجابي في الترويج للحملة وفي التأثير على الجمهور وجذبهم، خاصة إذا تمت صياغة الشعار بطريقة مؤثرة ومدروسة. وإذا توفّر شعار للحملة فلا بدّ من وضعه على كافة أوراق ومواد الحملة.

9. إعداد الموازنة:
وهي المرحلة التي ترصد فيها الجمعية الموارد المالية اللازمة لتنفيذ الحملة، ومن المفضل أن تقوم الجمعية برصد مبلغ سنوي يخصص لتطوير العضوية.

خلاصة: تولي الجمعية أهمية خاصة لتطوير العضوية، فهي تقيِّم عضويتها وتستخدم عدّة وسائل لتطوير العضوية، وتقوم بتنفيذ حملات خاصة بتطوير العضوية بعد أن تكون أعدّت لها بشكل منهجي ومدروس، وترصد لتطوير العضوية الموارد والأدوات التي تحتاجها.

_________________________________________________

نصائح وتوجيهات:
• قم بتصميم قاعدة معلومات شاملة تحتوي على المعلومات الأساسية التي تحتاج أن تعرفها عن أعضاء جمعيتك.
• اعمل على تحديث قاعدة المعلومات، واعتمد إجراءات بسيطة للتعرّف على التغيّر في معلومات الأعضاء.
• حدد الأدوات التي ستقوم من خلالها الجمعية في التواصل مع أعضائها وقم بتصميمها واجعلها سهلة الإستخدام وبسيطة، وغير مكلفة، واجعلها غنية بالمعلومات حتى وإن كانت معلومات بسيطة.
• قم بوضع تصوّر لمهام ومسؤوليات الأعضاء ووزعه عليهم.
• قم بتصميم نموذج لتقييم أداء الجمعية ووزعه بشكل دوري على الأعضاء.
• قم بإعداد نموذج ورسالة لطلب تجديد العضوية.
• حدد الوسائل التي يمكن أن تستخدمها الجمعية لجذب أعضاء جدد وقم بتصميم هذه الوسائل.
• قم بإجراء تقييم سنوي لوضع العضوية في الجمعية، وابني على أساسه تصوراً لعدد الأعضاء الجدد المطلوبين للجمعية.
• كوّن لجنة لتطوير العضوية.
• حدد أسباب ومبررات احتياج الجمعية لأعضاء جدد.
• طوّر قائمة بأسماء أعضاء محتملين واعمل على تحديثها من فترة لأخرى.
• قم بإعداد مواد تعريفية تساعدك على جذب أعضاء جدد، اجعلها واضحة ومباشرة .
• تواصل مباشرة مع العضو وزودَه بالمعلومات الأساسية والضرورية حول الجمعية.

شركات فرنسية تدعو لتنظيم تطوير مشاريع الطاقة الشمسية في المملكة

شددت شركات فرنسية على ضرورة سن «الإطار التنظيمي» لتطوير مشاريع الطاقة الشمسية في المملكة. وحث الأمين العام لغرفة الشرقية عبدالرحمن بن عبدالله الوابل الشركات الفرنسية على الاستثمار في مجال التكنولوجيا الضوئية في المملكة، وذلك عند استقباله ميشال جلنين المستشار الاقتصادي بالسفارة الفرنسية في الرياض الذي ترأس بعثة تجارية فرنسية أمس الاربعاء بمقر الغرفة الرئيسي بالدمام .

واطلع الوابل على الخدمات والمنتجات التي تقدمها الشركات الصغيرة والمتوسطة الفرنسية في توفير الطاقة عن طريق الرياح والطاقة الشمسية والحيوية من خلال المعرض المصاحب لزيارة الوفد، الذي شمل 17 شركة وحضره عدد من رجال الأعمال في المنطقة الشرقية. كما بحث سبل تعزيز التعاون في مجالات التكنولوجيا الضوئية، داعيا إلى الاستفادة من التسهيلات التي اعتمدتها المملكة للشركات الأجنبية المستثمرة، مؤكدا حرص الدولة على تطوير بيئة العمل وتحقيق مبادئ الجودة في المشاريع التنموية .

من جهتها قالت كورين فابر ممثلة شركة بوتووات المطورة لحلول التكنولوجيا الضوئية والمصنعة للمنتجات المتكاملة في هذا المجال بفرنسا أن الشركة أعدت دراسة ميدانية للسوق السعودية، وأظهرت أن ضوء الشمس في المملكة يؤكد إمكانية نجاح أي مشروع متعلق بإنتاج المنتجات الكهروضوئية. وشددت على ضرورة سن «الإطار التنظيمي» لتطوير مشاريع الطاقة الشمسية في المملكة.
وقالت فابر إن توليد الكهرباء من الشمس هو نهج مسؤول عن الحفاظ على الموارد الطبيعية وتحسين أسلوب حياة الأجيال القادمة.

التطوير التنظيمي وإعادة التنظيم

مفهوم التطوير التنظيمي :
عرفه ريتشارد بأنه جهد مخطط على مستوى التنظيم ككل تدعمه الإدارة العليا لزيادة فعالية التنظيم من خلال تدخلات مخططة في العمليات التي تجري في التنظيم مستخدمين في ذلك المعارف التي تقدمها العلوم السلوكية .

مساهمات الفكر الإداري في التطوير التنظيمي :
- المدرسة التقليدية (نظرية الإدارة العلمية) كان تركيزها على الإنتاجية .
- تجارب الهوثورن التي تناولت العمل الجماعي ، واعتبرت الاهتمام بالعنصر الإنساني سلباً أم يجاباً يؤدي إلى زيادة الإنتاجية .
- النظرية الإدارية والبيروقراطية ركزت على تقسيم العمل دون إعطاء أي اعتبار للجوانب الشخصية .
- أسلوب تدريب الحساسية وذلك بإشراك الإدارة العليا والأفراد في عمليات صنع القرار .
- خلاصة القول جهود هذه المرحلة تركزت على ضرورة حفز الأفراد على العمل والتعاون مع الاهتمام بإشباع رغبات الأفراد العاملين .

مرحلة الفكر الكلاسيكي :
- ظهور نظرية الإدارة العلمية ونظرية المبادئ الإدارية وكان التركيز هنا على زيادة الإنتاجية وتحقيق الكفاءة والفعالية وأهملت البعد الإنساني ، وتعرف نظرية الإدارة العلمية هي ذلك النوع من الإدارة التي تدير الأعمال من خلال معايير مهمة بناءاً على حقائق يتم الحصول عليها من خلال الملاحظة المنظمة والتجربة ، أما نظرية المبادئ الإدارية فقد ركزت على ضرورة وضع مبادئ عالمية يمكن الاعتماد عليها في العمل التنظيمي وكذلك الإداري .
جهود هذه المرحلة :
تضمنت مفاهيم منها إن التطوير هو زيادة الإنتاجية واستخدام الأسلوب العلمي وتبسيط الإجراءات وجعل بيئة المنظمة مستقرة وكان يعتمد على القوة والإجبار وما يؤخذ عليهم هو إهمالهم للجوانب الإنسانية .

مرحلة الفكر السلوكي :
ظهر نتيجة لقصور الفكر الكلاسيكي في معالجة الجانب الإنساني وكان جوهر هذه الجهود تجارب الهوثورن وقد توصلت هذه المرحلة إلى ارتفاع الروح المعنوية للعاملين وزيادة إنتاجهم وهناك أيضاً عوامل أخرى تعمل على زيادة الإنتاجية مثل ديناميكية الجماعة والقيادة .
جهود هذه المرحلة :
أظهرت أهمية الفرد العامل في الإدارة والمنظمات وأبرزت دوره في الإنتاجية ، وإن التطوير يجب أن يشمل الأفراد وإن مفهوم التطوير كان نتيجة لكل من التدريب ألمخبري والبحث الإجرائي .
- أسلوب التدريب ألمخبري : ظهر في منتصف الأربعينات وكان يعتمد على أساس وجود مجموعة من الأفراد العاملين يترك لهم المجال للتفاعل والتعلم من بعضهم ومن خلال ذلك يتم إدخال التغييرات المطلوبة في سلوكهم .
- أسلوب البحث الإجرائي : وقد ركزت على جماعة العمل وتشخيص المعلومات والقضايا ذات العلاقة بالمنظمة واستخدام المنهجية العلمية لحل وتشخيص المشكلات بأسلوب علمي خاصة فيما يتعلق بعمليات الإنتاج والتخطيط واتخاذ القرارات .

بعض أساليب التغيير المعتمدة في المنظمات

ان التغيير في المنظمة قد يكون تغييرا بسيطا أو تغييرا جذريا يصل حتى إستراتيجية أو رؤية المنظمة، من هذه التغييرات نتناول طريقتين لتغيير الهيكل التنظيمي، وطريقة لتغيير بسيط يتمثل في تغيير ساعات العمل وتبني ساعات عمل مرنة.
المطلب 01 : تصميم المنظمات على أساس فرق العمل
مع كبر حجم المنظمات وظهور الشركات المتعددة الجنسيات فان إدارة نشاطات هذه الشركات، في عدد كبير من الأسواق العالمية التي تحكمها متغيرات بيئية مختلفة، أصبح صعبا مما أجبر هذه الشركات على تبني تنظيم آخر غير التنظيم الهيكلي الذي يتميز بالمركزية، وأصبح أسلوب فرق العمل أكثر الأساليب المستخدمة حاليا.
أولا- مفهوم فرق العمل الموجهة ذاتيا :
يقصد بفرق العمل الموجهة ذاتيا : " مجموعة من الفرق المسؤولة عن ممارسة مجموعة من المهام المستقلة، والتي تعتمد على الأسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات المتعلقة باختيار أعضاء الفريق، أو حل المشكلات المتعلقة بالوظائف، أو تصميم الوظائف الخاصة بها وجدولة الوقت اللازم لممارسة أنشطتها ".
إن الأفراد المنتمين إلى هذه المجموعات فهم على درجة عالية من التدريب الذي يمكنهم من حل المشكلات أو تصميم الوظائف أو مقابلة المرشحين لشغل الوظائف، كما أن الفرد في هذه المجموعات يمارس العديد من المهام حتى ولو كانت من مسؤوليات مشرفه المباشر.
يعتبر "رنسيس ليكرت" من أوائل الذين نادوا بفكرة تشكيل هذه الفرق، حيث أوضح أنه من الممكن استغلال أقصى طاقة متاحة لدى الأفراد في حالة اشتراكهم في جماعة وظيفية متماسكة ومتلاحمة.
ونظرا للنجاح الباهر الذي حققته هذه الفرق فقد انتشرت بشكل واسع في الولايات المتحدة الأمريكية، حيث أصبح عدد كبير من المؤسسات الأمريكية تعمل بها. كما يجدر الذكر أن العديد من المديرين يرون بأنه أسلوب فعال لتحسين إنتاجية العاملين لأنهم شاركوا في صنع واتخاذ القرارات الهامة.
ثانيا- الإرشادات المتبعة لبناء فرق عمل منتجة : حتى يتم تشكيل هذه الفرق بأمثل طريقة فانه لابد من الاختيار الجيد للأفراد ذوي الكفاءة بالإضافة إلى التدريب والتحفيز وغيرها من الأنشطة التي ينبغي على إدارة الموارد البشرية الاهتمام بها، وبالتالي فان من أهم الإرشادات التي يجب إتباعها لبناء فرق منتجة ما يلي :
* وضع معايير للأداء، من أجل استخراج الانحرافات الناتجة عن الفرق بين الأداء الفعلي والأداء المعياري من أجل التصحيح.
* اختيار الأعضاء بناء على ما يتوفر لديهم من مهارات مع الأخذ بعين الاعتبار احتمالات إكساب الأعضاء مهارات جديدة.
* تدريب الأعضاء ليكونوا مدربين ليكونوا رؤساء.
* الإعلام المنتظم للأعضاء بما يواجه المنظمة من تحديات مع تزويدهم بالحقائق والمعلومات التي يسترشدون بها في اتخاذ قراراتهم.
* اختيار الأفراد الذين يرغبون في العمل بروح الفريق.
* الاهتمام بالتدريب بشكل كبير.
* الاهتمام بالتدريب عبر الوظائف لإتاحة الفرصة أمام العضو لتعلم وظيفة زملاءه سواء بشكل غير مباشر أو خلال نظام محكم للتناوب الوظيفي.
المطلب 02 : إعادة هندسة العمليات
تعتبر شركة IBM من الشركات الرائدة التي اعتمدت على هذا الأسلوب في إعادة تصميمها من أجل تخفيض الوقت اللازم لخدمة العميل.
أولا- مفهوم إعادة هندسة العمليات :
يقصد بإعادة هندسة العمليات : " إعادة التفكير الأساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة، وليست هامشية تدريجية، في معايير الأداء الحاكمة مثل التكلفة، الجودة، الخدمة والسرعة ".
كما أن إعادة هندسة العمليات تتميز بمجموعة من الخصائص التي تتمثل فيما يلي :
* إمكانية دمج العديد من الوظائف المتشابهة في وظيفة واحدة.
* تمكين الموظفين من اتخاذ العديد من القرارات.
* التأني في اختيار وتدريب المسؤولين عن القيام بأنشطة إعادة هندسة العمليات.
* استحداث وظيفة جديدة يطلق عليها (مدير الخدمة) والذي يكون مسؤولا بصفة أساسية عن خدمة العملاء وحل مشاكلهم.
ثانيا- دور إدارة الموارد البشرية في إعادة هندسة العمليات : لقد أدرك الخبراء أن إدارة الموارد البشرية تلعب دورا هاما في التنفيذ الناجح لجهود إعادة الهندسة، ويمكن إبراز أهمية هذا الدور من خلال ما يلي :
1- الحصول على الدعم والتأييد لجهود إعادة هندسة العمليات : حيث أن نجاح عملية إعادة الهندسة يستلزم دعما كبيرا من الموظفين وبالتالي فان إدارة الموارد البشرية هي المسؤولة عن تعيين الأفراد الذين تتوفر فيهم القيم التي تتماشى مع التغيير، وكذا تحفيزهم أكثر وضمان اتصالات أقوى.
2- مساهمة إدارة الموارد البشرية في تشكيل فرق العمل : وذلك من خلال اختيار أفضل الأفراد والذين يمكنهم العمل معا، وكذا تدريبهم على اكتساب المهارات اللازمة لأداء الأنشطة الجديدة المتولدة عن تشكيل فرق العمل.
3- دور إدارة الموارد البشرية في تغيير طبيعة العمل : حيث تتطلب إعادة هندسة العمليات التحول من الوظائف المتخصصة إلى الوظائف العامة ذات الأبعاد المتعددة، ولكن هذا لا يعني أن الفرد سوف يكون مسؤولا عن كل العملية ولكن المسؤولية تكون مشتركة بين أعضاء فريق العمل، وبالتالي فان إدارة الموارد البشرية عليها تعيين الأفراد ذوي المهارات المطلوبة أو إكسابهم هذه المهارات من خلال برامج تدريبية فعالة.
4- دور إدارة الموارد البشرية في التحول من وظائف المراقبة إلى الوظائف الممكنة : فالموظفون بحاجة إلى التمكين الذين يحفزهم على القيام بما يطلب منهم من مهام، وفي نفس الوقت تطبيق إعادة الهندسة يقلل من مستوى الإشراف الواقع عليهم، وهذا ما يلزم إدارة الموارد البشرية على التركيز عند اختيار الموظفين الجدد على توافر هيكل مناسب من القيم لديهم.
5- دور إدارة الموارد البشرية في التحول من التدريب إلى التعليم : حيث أن الأمر لم يعد مقصورا على تزويد الفرد بالتدريب الذي يمكنه من أداء وظيفته بشكل أفضل، ولكن من المهم التأكيد على أن أعضاء فريق العمل بحاجة إلى تعليم يزيد من فهمهم لكيفية تحليل وحل المشكلات وفي نفس الوقت يؤدي إلى التحسين المستمر للعمليات.
المطلب 03 : إعداد ترتيبات العمل المرنة
قد لا يتطلب تطوير المنظمة إدخال تغييرات جذرية وإنما قد يكتفي بإدخال تغييرات بسيطة كالتغيير في وقت العمل وتخصيص ساعات عمل مرنة، ونستعرض فيما يلي البدائل الممكنة للجدولة المرنة :
أولا- وقت العمل المرن :
يعرف وقت العمل المرن على أنه : " خطة يقوم الموظف بمقتضاها بتقسيم وقت العمل إلى نوعين، الأول هو وقت مركزي غالبا ما يقع في منتصف يوم العمل، والثاني هو الوقت المرن والذي يترك للموظف حرية قضائه ".
فقد يختار البعض من الساعة الحادية عشر صباحا إلى الساعة الثانية ظهرا، أو من الساعة السابعة صباحا إلى الثالثة ظهرا.
من مزايا هذا الأسلوب نجد :
- انخفاض الوقت الضائع بسبب التأخير في الحضور إلى العمل.
- ارتفاع نسبة ساعات العمل الفعلية إلى ساعات العمل المدفوعة.
- انخفاض نسبة الغياب.
- انخفاض نسبة الإجازات المرضية لأسباب شخصية.
- زيادة الإنتاجية خلال ساعات العمل الفعلية.
- زيادة درجة التعاون بين المنظمة والعاملين حيث قد يتأخرون بالمنظمة في حالة زيادة عبء العمل أو ينصرفون مبكرا في حالة وجود وقت عطل.
أما بالنسبة لسلبيات استعمال هذا الأسلوب فمنها :
- صعوبة إدارة العمل في ظل هذا النظام بسبب اختلاف مواعيد حضور وانصراف العاملين حسب اختيارهم خلال وقت العمل المرن.
- من الصعب تطبيقه في ظل المنظمات كبيرة الحجم.
- يتطلب وجود ساعة ميقاتية أو أية وسيلة أخرى لتسجيل الوقت وهو ما لا يفضله العاملون.
ثانيا- أسبوع العمل المضغوط :
بعض المنظمات قد تضغط أيام العمل الأسبوعية إلى 04 أيام فقط بحيث يعمل الموظف 10 ساعات يوميا بدلا من 08 ساعات لمدة 05 أيام.
يترتب على تطبيق إستراتيجية أسبوع العمل المضغوط العديد من المزايا من أهمها :
- زيادة الإنتاجية بسبب انخفاض الوقت الضائع عند بدء يوم العمل وعند نهايته، ولذلك فان معظم العاملين يرغبون في العمل مساء وفي يوم السبت كجزء من هذه الإستراتيجية.
- تشير مختلف الدراسات إلى أن تطبيق هذه الإستراتيجية في عدد من الشركات سمح بزيادة حجم الإنتاج في عدد منها وخفض التكلفة في الشركات الأخرى.
- إستراتيجية أسبوع العمل المضغوط تسهم في تقليل الأموال المنصرفة على العمل لوقت إضافي.
- الإسهام في خفض معدلات الغياب ودوران العمل.
أما عيوب هذه الإستراتيجية فتتمثل في :
- زيادة حالات التأخير عن العمل.
- إصابة العاملين بالتعب والإرهاق بسبب زيادة عدد ساعات العمل اليومي.
ثالثا- بدائل أخرى لترتيبات العمل المرنة : قد تتخذ المنظمة خطوات أخرى تتلاءم مع حاجات العاملين من أهمها :
1- إستراتيجية المشاركة في الوظيفة : التي تقوم على مشاركة موظفين أو أكثر في وقت العمل اليومي لوظيفة واحدة كأن يحضر الأول في الصباح والثاني بعد الظهر والثالث في المساء.
2- إستراتيجية المشاركة في العمل : حيث يتم تخفيض ساعات العمل اليومي لكل عامل خلال الظروف الاقتصادية الصعبة كبديل لفصل العاملين.
3- إستراتيجية مكان العمل المرن : حيث يعطى للعامل حرية اختيار المكان الذي يقوم منه بعمله سواء البيت أو مكان العمل.
4- إستراتيجية الاتصال عن بعد : حيث يعمل الأفراد من منازلهم ويتصلون بالمنظمة من خلال شاشة عرض فيديو ، ويستعان بالخطوط التلفونية لنقل الخطابات والأعمال المنجزة إلى المنظمة.

إدارة التغيير والتطوير التنظيمي

 قد يكون التغيير في المنظمة أحيانا ضرورة قصوى لابد القيام بها لتجاوز وضع معين، لكن المشكل الأساسي هو رفض الأفراد في الغالب لهذا التغيير وخوفهم منه، مما يستدعي إدارة فعالة لهذا التغيير حتى يتم تقبله ودعمه من طرف الأفراد في المنظمة.
مطلب 01 : أنواع وخطوات التغيير
لا يمكن إحداث التغيير في منظمة ما دفعة واحدة وإنما لابد من وجود مجموعة من الخطوات التي يجب إتباعها لتحقيق ذلك، كما أن التغيير في المنظمة قد يشمل عدة جوانب.
أولا- أنواع التغيير : قد يتطلب التغيير في المنظمة تغيير عدد من النواحي أهمها :
1- التغيير في الإستراتيجية : في غالب الأحيان فان الرغبة في التغيير التنظيمي تبدأ بإعادة النظر في إستراتيجية المنظمة ورسالتها.
2- التغيير في الثقافة التنظيمية : إن تغيير الإستراتيجية يستدعي إتباعها بإدخال تغييرات أخرى في ثقافة وقيم الأفراد داخل المنظمة، حتى يتماشى مع التغيير الجديد مثل محاولة إرساء قيم وعادات جديدة أو خلق أبطال جدد. ولأن تقبل الأفراد لهذا التغيير بسرعة نادرا ما يحدث، فان إدارة الموارد البشرية تلعب دورا هاما في ذاك يتمثل فيما يلي :
* توعية الموظفين بالنواحي التي تستحق الاهتمام والقياس والرقابة : حيث يتم توجيه اهتمام الموظفين إلى العناصر التي نرغب أن تكون قيم جديدة للمنظمة مثل الاهتمام بخدمة العميل.
* التصرف بايجابية اتجاه المواقف الصعبة والأزمات التنظيمية : حيث أنه في حالة وجود مشكلة كبيرة في المنظمة فان جميع الموظفين يحاولون حلها ويتحملون تبعاتها إذا كانت قيم التعاون قائمة بينهم.
* التشجيع على نمذجة الدور وتعلم القيم الجديدة التي نود التأكيد عليها : فمثلا استطاع Wall Mart أن يرسي مجموعة من القيم الجديدة لديه، حتى أصبح من أغنى أغنياء العالم بسبب التأكيد على قيم الأمانة والاقتصاد في التكلفة والعمل الجاد.
* التعامل مع الأولويات بنفس أسلوب التعامل مع المكافآت والأوضاع الوظيفية : أي يجب التركيز على تنفيذ ما طلب منا قبل المطالبة بزيادة الأجور والحوافز.
* التوفيق بين إجراءات ومعايير إدارة الموارد البشرية وبين ما تعتنقه من قيم.
3- التغيير في الهيكل التنظيمي : إن من أسرع الطرق لإحداث التغيير التنظيمي في أي مؤسسة كانت هو تغيير هيكلها التنظيمي، حيث يتم إعادة تنظيم المصالح والأقسام داخلها، وإلغاء المصالح غير المفيدة أو دمج المصالح المتشابهة أو حتى استحداث وظائف جديدة إذا استدعى الأمر ذلك، بالإضافة إلى إعادة تحديد مختلف العلاقات التي تربط بينها.
4- إعادة تصميم المهام : إن إعادة هيكلة المنظمة يستدعي بالضرورة إعادة تحديد مختلف المهام والوظائف التي يجب أن تقوم بها كل وظيفة، وكل شخص داخلها.
5- التغيير التكنولوجي : يكون له علاقة مباشرة بنظم وأساليب العمل داخل المنظمة، كإدخال نظام معلومات جديد أو تكنولوجيا جديدة في الإنتاج وغيرها من الأساليب الجديدة التي تغير طرق العمل داخل المنظمة عما كانت عنه في السابق.
6- إحداث تغييرات في اتجاهات ومهارات الأفراد : قد تتطلب الظروف إحداث تغييرات في الأفراد أنفسهم من خلال إكسابهم مهارات جديدة تمكنهم من رفع أدائهم.
ثانيا- خطوات التغيير : قبل الوصول إلى إحداث التغيير المرغوب فيه لابد من المرور بمجموعة من الخطوات الضرورية لذلك، حيث أن التغيير في المنظمة قد يواجه تيارين، التيار الأول يرغب بإحداث التغيير ويقبل به ويسعى إليه، أما التيار الثاني فهو الذي يبحث عن الاستقرار ويرفض أي تغيير قد يحدث. مما يجعل المنظمة أمام خيار واحد يتمثل في محاولة خفض قوة التيار المنادي بالاستقرار والمحاولة بكل الطرق الممكنة إقناعه بضرورة التغيير. وبصفة عامة فان خطوات إحداث التغيير تتلخص فيما يلي :
1- خلق الإحساس بوجود حاجة ملحة لإحداث التغيير : حيث يجب على القادة أن يخلقوا إحساسا لدى الأفراد الآخرين بأن التغيير أمر مهم وأنه الحل الوحيد للوضع القائم.
2- زيادة دعم وتأييد الأفراد للتغيير من خلال التشخيص الملائم للمشكلات التنظيمية : بعد خلق إحساس الحاجة للتغيير يقوم القادة بتشخيص مختلف المشكلات الجوهرية للمنظمة ومحاولة الوصول إلى فهم مشترك لهذه المشكلات وإيجاد الحلول لها، مما يجعل الأفراد داخل المنظمة يلتزمون ببرنامج التغيير المقرر في سبيل معالجة هذه المشكلات.
3- تشكيل فريق عمل قائد : لا بد من اختيار مجموعة من الأفراد ذوي الكفاءة والتأثير والقادرين على العمل مع بعضهم البعض في إطار فريق واحد لتنفيذ برنامج التغيير.
4- صياغة رؤية مشتركة : أحيانا يتطلب التغيير داخل المنظمة إحداث تغييرات عميقة تصل حتى رؤية المنظمة التي يتم تغييرها لتتلاءم مع الوضع الراهن.
5- تعريف الجميع برؤية المنظمة : بعد تغيير رؤية المنظمة لابد من نشر الرؤية الجديدة حتى يتمكن كل أعضاء المنظمة من معرفتها وفهمها، ويكون نشر الرؤية عن طريق مختلف الوسائل الرسمية وغير الرسمية/ كما يتم الاعتماد على التكرار حتى تثبت بأذهان العمال.
6- تمكين الموظفين من تسهيل إحداث التغيير : حتى تكون الرؤية حقيقة واقعة لابد من توافر كل الشروط لذلك مثل الرغبة القوية في جعلها وحقيقة وضرورة التغلب على أي عقبات قد تحول دون تحقيق ذلك، من خلال التدريب مثلا الذي يكسب الأفراد مهارات التعامل مع الوضع الجديد.
7- وضع أهداف قصيرة الأجل : إن التغيير لا يحدث بين يوم وليلة وإنما يتطلب وقتا طويلا لذلك، وبالتالي لابد من وضع أهداف قصيرة الأجل ليتم بعدها الوصول إلى إحداث التغيير.
8- تعزيز النتائج والاستمرار في إدخال المزيد من التغييرات : إن الوصول إلى تحقيق نتائج الأهداف القصيرة الأجل يستدعي الاستمرار في إدخال تغييرات تدريجية حتى يتم تحقيق التغيير الكلي.
9- إرساء طرق جديدة لتنفيذ الأعمال في ظل ثقافة المنظمة : كما سبق الذكر فان التغيير في المنظمة يوجب التغيير في قيم الأفراد داخلها.
10- الرقابة على معدلات النجاح وتعديل رؤية المنظمة إذا تطلب الأمر ذلك : حتى نحكم على فعالية التغيير لابد من القيام بمتابعة ورقابة مستمرة للتعرف على مقدار التقدم في تحقيق النتائج، وإذا تطلب الأمر يتم تغيير رؤية المنظمة مرة أخرى خصوصا إذا أثبتت أنها لم تحقق ما كان منتظرا منها.

مطلب 02 : استخدام التطوير التنظيمي في تغيير المنظمات
يعتبر التطوير التنظيمي أحد الطرق المساعدة على إحداث التغيير في المنظمات يتميز بمجموعة من الخصائص، ويجب أن يطبق بطرق محددة ليصل إلى إحداث التغيير.
أولا- مفهوم التطوير التنظيمي :
يقصد به : " أحد المناهج المتخصصة في إحداث التغيير التنظيمي والذي في ضوئه يشارك الموظفون بأنفسهم في اقتراح التغيير والمشاركة في تنفيذه، وذلك من خلال الاستعانة بمجموعة مدربة من المستشارين ".
ثانيا- خصائص التطوير التنظيمي : يتسم التطوير التنظيمي بمجموعة من الخصائص أهمها :
* يعتمد على البحوث الفعلية من خلال جمع البيانات اللازمة ووضعها أمام الموظفين لتحليلها واستخراج الفرضيات الخاصة بالمشاكل الملاحظة.
* تطبيق العلوم السلوكية في تحسين مستوى الكفاءة التنظيمية.
* استهداف تغيير قيم واتجاهات ومعتقدات الموظفين، ولذلك فان الموظفين يشاركون في تحديد وتنفيذ مختلف التغييرات المطلوبة في المنظمة لتحسين ممارسة الوظائف.
* وضع هدف محدد والسعي إلى تغيير المنظمة في اتجاه تحقيق هذا الهدف مثل تحسين جودة العمل.
ثالثا- تطبيقات التطوير التنظيمي : تزايدت التطبيقات المختلفة التي يمكن الاعتماد عليها في تطوير المنظمات، نذكر منها 04 تطبيقات رئيسية هي :
1- التطبيقات الإنسانية : يستهدف هذا التطبيق تحسين المهارات المتعلقة بالعلاقات الإنسانية وزيادة القدرة على التحليل الجيد لسلوك الفرد والجماعة وذلك بهدف زيادة قدرتهم على التعامل مع المشكلات الشخصية أو الخلافات بين أفراد العمل، ومن الأساليب المستخدمة لتحقيق ذلك ما يلي :
* تدريب الحساسية : يتم فيه تشكيل جماعات على شكل حرف "T" تتكون من 10-15 شخص يتناولون مجموعة من المواضيع دون تحديد النقاط الواجب مناقشتها، أي أنها تكون في شكل مناقشة عامة يتم خلالها التعبير عن أحاسيس كل فرد، الهدف منها هو زيادة قدرات الأفراد على مراقبة سلوكياتهم وتحليل سلوكيات الآخرين.
* أسلوب بناء الفريق : يقوم هذا الأسلوب على قيام مستشار بمقابلة كل فرد، ينتمي لفريق العمل الذي نقوم بدراسته، ويطرح عليهم مجموعة من الأسئلة أهمها : ما المشكلات التي تواجهكم؟ ما هي اتجاهاتكم بشأن وظائف المجموعة؟ ما هي المعوقات التي تحول دون تحقيق الأداء الجيد للمجموعة؟، وعند حصوله على البيانات يتم بتصنيفها إلى مجموعة من المواضيع التي سيتم طرحها على أفراد الفريق مجتمعين من أجل تحليلها والخروج بنتيجة.
* البحوث التطبيقية : تتم من خلال إجابة كل الموظفين على استقصاء يوزع عليهم، وعند الحصول على الإجابات تستخدم كمادة أولية للجماعات المسؤولة عن تحليل المشكلات.
2- التطبيقات التكنوهيكلية : أي إحداث تغييرات في الهياكل والطرق وتصميم الوظائف، ومن أهم هذه الأساليب برنامج تغيير الهيكل الرسمي والذي يقوم الموظفون فيه بجمع البيانات عن الهياكل الحالية ثم تطبيق نمط جديد لحل المشكلة القائمة.
3- تطبيقات إدارة الموارد البشرية : تتمثل أهم تطبيقات إدارة الموارد البشرية في نظم الأداء ونظام المكافآت المتبع في تعويض الموظفين، بالإضافة إلى برامج إدارة قوة العمل المتباينة الثقافات.
4- التطبيقات الإستراتيجية : تستهدف هذه التطبيقات إيجاد التوافق بين إستراتيجية الشركة، هيكلها التنظيمي، الثقافة السائدة بها ومتغيرات البيئة الخارجية، ومن أهم الأساليب لتحقيق هذه التطبيقات نجد الإدارة الإستراتيجية المتكاملة والتي تتكون من 04 خطوات أساسية هي ;
* تحليل الإستراتيجية المتبعة حاليا وكذا الهيكل التنظيمي.
* اختيار الإستراتيجية المقترحة وكذا الهيكل التنظيم اعتمادا على التحليل الذي يجريه مستشارو التطوير التنظيمي.
* وضع خطة للتغيير الاستراتيجي تشرح كيفية إجرائه
* تنفيذ الخطة الإستراتيجية الموضوعة مع مراعاة التقييم المستمر للنتائج.

التطوير الادارى

نعني به هو ذلك التغيير المخطط الذي يقصد تحسين فعالية الادارة ، وتقوية إمكانية مواجهة المشاكل التي تواجه هذه الادارة. وهو خطة طويلة المدى لتحسين أداء الادارة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية ،وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين، وعلى الأخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها الادارة ، وعلى التدخل من طرف خارجي ، وعلى التطبيق العلمي للعلوم السلوكية. وعناصره هي:-


· خطة طويلة المدى.. لا يمكن توقع تغيير أو تطوير في أهداف وخطط وممارسات الادارة في يوم وليلة ، فخطة التطوير تأخذ على الأقل سنة.

· حل المشاكل وتجديد الممارسات.. هدفنا هو تقوية جهود الادارة في مواجهة مشاكلها . وهذه المواجهة تتم من خلال تطوير اسلوب متحيز للادارة لحل المشاكل والتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة المحيطة بهذه الادارة. وهذا الإسلوب المتحيز يتشكل من الادارة والإجراءات التي تكفل للادارة تحديد المشاكل واشتراك اجهزة الادارة في وضع حلول ، واسلوب لإختيار وتطبيق الممارسات الجديدة وخطط متابعة وتقييم الممارسات الجديدة.

· مجهود تعاوني للإداريين.. بصرف النظر عمن يقوم بإتخاذ قرار التطوير ، هناك مراحل تحتاج إلى تعاون الإداريين وتنمية أواصر الإتصال والتنسيق بينهم . وعلى الإداريين أن يقتنعوا بأن أي مشكلة في الادارة هي مشكلة الادارة كلها، وليست مشكلة تخص جزء معين منها. وتعاون الإداريين في جمع بيانات عن مشاكلها وتحليلها ، واقتراح الحلول من خلال أنظمة مفتوحة للإتصالات قد يساعد على نجاح التطوير ، ومن ضمن هذه الإتصالات ، والإجتماعات واللجان والتقارير المشتركة بين الأقسام وبين الإدارات وبين الإخصائيين .

· التأثر ببيئة الادارة.. إن وضع اسلوب مميز لحل المشاكل ولتجديد ممارسات الادارة يجب أن يكون مستنداً على فهم عناصر البيئة التي تعمل فيها المنظمة ، وعلى فهم كيف تؤثر البيئة في ممارستها.

· التدخل الخارجي.. يعمل الطرف الخارجي مثلاً على تشخيص المشاكل ، وتدريب العاملين على تطوير أنفسهم وعلى حل مشكلاتهم وعلى إقتراح بعض أساليب التطوير . ويعتمد مدى تدخل الطرف الخارجي على عمق المشكلة ، وكفاءة الإداريين ، وعلى فلسفة الإدارة في الإعتماد على طرف خارجي.

· التطبيق العلمي للعلوم السلوكية.. يعني استناد المنظمة في جهودها للتطوير على جمع معلومات عن المشاكل والإعتماد على خبرة الإستشاريين الخارجيين ،والإعتماد على مشاركة الإداريين في وضع حلول وجمع معلومات مستمرة عن تطبيق أساليب التطوير الجديدة وتقييمها. وتعتمد برامج التطوير التنظيمي على الإستفادة من مبادىء العلوم السلوكية والخاصة بتطوير الإتجاهات النفسية للعاملين ، وتطوير مهاراتهم واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيير ، وتطوير مهارات العاملين في التعامل مع بعضهم البعض والثقة في النفس والمبادأة والإبتكار.

لماذا التطوير والتغيير؟




يمكن تلخيص الأسباب التي تدفع الادارات إلى إحداث تطوير وتغيير في أجزاءها إلى وجود تغييرات ومشاكل محيطة بها ، وأنه لا يمكن حل هذه المشاكل أو التواكب مع التغييرات المحيطة مالم تحدث بعض التغييرات في أجزاء الادارة وفي الإسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها. ويمكن تحويلها على اهداف مثل:-




1. فحص مستمر لنمو أو تدهور الادارة والفرص المحيطة بها.

2. تطوير أساليب الادارة في علاجها للمشاكل التي تواجهها.

3. زيادة الثقة والإحترام والتفاعل بين أفراد الادارة.

4. زيادة حماس ومقدرة أفراد الادارة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي.

5. تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري وراغبة فيه.

6. زيادة قدرة الادارة على الحفاظ على أصالة الصفات المميزة لأفراد وجماعات وإدارات وعمل وانتاج الادارة.

7. بناء مناخ محابي للتطوير والإبداع

التطور التنظيمي داخل المنظمات العربية

ان الاهتمام المتزايد في المنظمات والاداء الذي نرة اليوم بين منظمات العالم خاصة دول الغرب الاهتمام بتطوير المنظمة والهيكل التنظيمي ثم بعد ذلك يهتم بالانتاج عكس ماهو موجود في الدول العربية’للأسف ومن ذلك نجد ان التطوير التنظيمي غالبا ما يؤخذ اسلوب السلوكيين في معالجة المشاكل وغالبا ما يهدف الي تحسين العلاقات وحل التناقظات بين المجموعات وتحسين الاعتقادات والقيم ورفع معنوية العاملين

التطوير التنظيمي / وهواستراجية تهدف الى تغيير الاعتقادات والاتجاهات والقيم والهياكل التنظيمية لأفراد المنظمة حتى يمكن التأقلم مع الظروف وغيرها من ناحية التكنولوجيا و التغيرات الاجتماعية والاقتصادية

(خصائص التطور التنظيمي)
1-ان التطور التنظيمي مبني على التغيرات المخطط وليس العشوائي

2-ان معظم التطورالتنظيمي يفظلون ان تكون برامج شاملة

3-ان يكون التطورالتنظيمي مواجهة الى مجموعات العاملين وليس الافراد

4-ان النتائج الملموسة لبرامج التطور التنظيمي تأخذ وقت طويل

5- يسلزم ان يكون خبير في التطور التنظيمي بالأشراف على ادخال البرامج والتطور التنظيمي للمنظمة

6- ان برمج التطور التنظيمي في الغالب تبنى على جمع المعلومات والتناقش بواسطها لمجموعات مشتركة في البرامج داخل المنظمة



(اهداف التطور التنظيمي)



1- رفع مستوى الثقة والدعم والتبادل بين المشتركين في البرامج

2- زيادة القدرة على المواجهة الصريحة والمقترحة لحل المشاكل داخل المنظمة

3- زيادة الصراحة والثقة بين مجموعات العمل

4- زيادة الحافز الفردي والرغبة في رقابة وزيادة الرغبة في المسؤلية

التطوير التنظيمي والاستثمار في الكفاءات ودورهما في إحداث التغيير الإيجابي للمؤسسات

مقدمة:
يمر العالم اليوم بمرحلة مليئة بالتطورات والتحديدات الاقتصادية الهامة نتيجة لتحولات كبرى في مختلف المجالات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية، فمعظم دول العالم تبنت اقتصاديات السوق وأخذت تعمل على تحرير اقتصادها من كافة المعوقات الاقتصادية في مجال التجارة والاستثمار والإنتاج والخدمات، وأصبح الاعتماد المتبادل وثيقا بين الدول في تحقيق النمو والتنمية الاقتصادية، هذا بالإضافة إلى الاتجاه الواضح والمتنامي نحو تعزيز دور التكتلات الاقتصادية العملاقة في صياغة وتحديد النظام العالمي الجديد.

ولعل أهم ما يميز التغيرات والتحوّلات العظمى التي يشهدها القرن الحادي والعشرين هو تطور الفكر الإداري العالمي، من النظر إلى العنصر البشري باعتباره مجرد أيدي عاملة في بداية القرن العشرين إلى الاهتمام بالعقول البشرية باعتبارها مصدر المعرفة والإبداع التي تمثل محور ارتكاز أي عمل تطويري.

إن التطور النوعي في مجال إدارة الأعمال رافقه تطور نوعي كذلك في إدارة الموارد البشرية، فأصبح الحديث الآن منصبا على إدارة (أو تسيير) المعارف والكفاءات، إذ أن المؤسسة الحديثة لم تعد تعبأ بالعنصر البشري غير المؤهل وغير الكفء. هذا، فضلا على أن لواء التغيير إنما تصنعه وتحمله وتجسده الكفاءات، ولا يمكن تحقيق أي تغيير ناجح في غياب الكفاءات.
لذلك سيحاول هذا البحث الإجابة على مجموعة من التساؤلات حول دور التطوير التنظيمي والكفاءات في إنجاح التغيير بالمؤسسة، وذلك من خلال ما يلي:

1- ما هي دواعي التغيير وما أهميته بالنسبة للمؤسسة؟
2- ما هي المجالات التي يتم من خلالها إحداث التغيير بالمؤسسة؟
3- ما هي تقنيات التطوير التنظيمي؟
4- ما هو دور الكفاءات في إنجاح التغيير بالمؤسسة؟
5- كيف يمكن الاستفادة من الكفاءات وبرامج التطوير التنظيمي عند إحداث التغيير بالمؤسسة؟

لقد أثبتت التجارب والممارسات في كثير من المؤسسات والشركات -وفي ظل بيئات متغيرة- أن أي عملية تطوير أو تحسين تتم لا تشمل العنصر البشري محكوم عليها بالفشل، حيث أن التنمية الحقيقية ليست في تطوير المباني الفخمة أو المعدات أو التقنية المتقدمة، وإنما هي في الأساس العنصر البشري الذي يتعامل مع كل هذا، كما تؤكد معظم التوجهات الإدارية الحديثة على أهمية وجود الرؤية الحقيقية من قبل الإدارة العليا على أن أهم الأصول لديها هو رأس المال البشري المتمثل في الأصول المعرفية للعنصر البشري (الكفاءات، التأهيل) في المؤسسة.
أولا- دواعي التغيير وأهميته بالنسبة للمؤسسة:

في ظل التحولات العميقة التي يشهدها الاقتصاد العالمي، والذي وصف بأوصاف شتى: اقتصاد المعرفة، الاقتصاد الرقمي، اقتصاد المعلومات، والتي انعكست بوضوح على قطاع الأعمال، لم يعد هناك مكان للتسيير التقليدي الذي يقوم على قرارات فردية يتخذها صاحب المؤسسة (أو المسير)، حيث المعلومات كانت محدودة والأدوات والآليات متواضعة نسبيا والهياكل أقل بساطة، فالأسواق اليوم أصبحت مُعَولمة، ودورات حياة المنتجات تقلصت، وظاهرة المؤسسات العابرة للقارات تنامت (المؤسسة الشبكة)، واتخاذ القرارات أصبح يعتمد أكثر فأكثر على الأنظمة الخبيرة ... إلى غير ذلك من التحولات، وهذا يجعل من التغيير لا مناص منه(1)، وفي هذا الصدد يؤكد (Wind & Main) أنه من الصعب أن توجد مؤسسات تعمل في الوقت الحاضر كما كانت تعمل في الثمانينات، لأن الكثير يحاول التكيف والتعامل مع التغيير والتطور السريع، إلا أن القليل منها استطاع أن ينجح في ذلك، ويرجع السبب الرئيسي في إخفاق الكثير منها إلى غياب الكفاءات وأن القياديين في تلك المؤسسات لم يستطيعوا توفير المتطلبات الرئيسية لعملية التغيير والتعامل معه بالشكل الصحيح(2).

ومن منظور الاقتراب التنظيمي للمؤسسة، أي باعتبارها نظام يتكون من مجموعة أنظمة فرعية تتفاعل فيما بينها، وكونها تتواجد في نظام خارجي يتكون بدوره من أنظمة فرعية أخرى أشمل (اقتصادية، سياسية، اجتماعية)، فإن التغيير في هذه الأنظمة ينعكس في تغيير المؤسسة بالضرورة (3) .
1- الحاجة للتغيير:

بصفة عامة الحاجة للتغيير في المؤسسات خاصة العمومية منها، تظهر على الأقل لمواكبة الحركة الدائبة للتغييرات الاقتصادية وقوة المنافسة(4)، فمن الضروري أن يتوافر لدى المؤسسات الدافع الذاتي لإحداث التغيير، فإذا لم يعتقد أعضاءها بحتمية التغيير فلن يتوافر لديهم الالتزام بنتائجه، وبالتالي لن ينجح برنامج التغيير في تحقيق أهدافه، وتتولد الحاجة إلى التغيير نتيجة العوامل(5):

ا- زيادة حدة المنافسة الخارجية خاصة في ظل ما يطلق عليه بالعولمة وانفتاح الأسواق على بعضها، وإنظمام الكثير من الدول للمنظمة العالمية للتجارة (OMC).
ب- متطلبات الجودة الشاملة (TQM).

ج- زيادة القوة التي يتمتع بها العملاء والمستهلكون وسيادة عصر التوجه للعميل واحترام المستهلك والعمل على إرضاءه.

د- التغير المستمر في رغبات وأذواق المستهلكين.

ه- الارتقاء بمستوى جودة الخدمة وزيادة رضا المستهلك.
و- تزايد تعقُد الأعمال بسبب التزايد في حجم المؤسسات، لا مركزية السلطة، تنوع خطوط الإنتاج، الدمج، وتزايد حساسية العمليات الداخلية لقوى بيئية لا يمكن السيطرة عليها.
ز- ارتفاع الأهمية النسبية لقطاعات الخدمات على حساب القطاعات الإنتاجية.

ح- متطلبات التجارة الدولية؛ حيث يقتضي العمل والتنافس في المجال الدولي فرصا ومشكلات عديدة، ويجب أن تكون لدى المؤسسات القدرة على التنافس والتكيف مع الفوارق الثقافية وأساليب الاتصال وأخلاقيات العمل وإجراءاته.
2- أهداف التغيير:

لابد وأن يكون للتغيير المخطط والمدروس أهداف محددة يسعى إلى تحقيقها، وبصفة عامة فإن أهداف التغيير تتلخص في الآتي (6):
ا- إحياء الركود التنظيمي وتجنب التدهور في الأداء، وتحسين الفعالية من خلال تعديل التركيبة التنظيمية.
ب- التخلص من البيروقراطية والفساد الإداري.

ج- خلق اتجاهات إيجابية نحو الوظيفة خاصة العمومية منها وتنمية الولاء لدى العاملين.

د- تخفيض التكاليف من خلال الكفاءة وفعالية الأداء وحسن استخدام الموارد البشرية للآلات المتاحة، والموارد، والطاقة، ورأس المال.

ه- زيادة قدرة المؤسسة على الإبداع والتعلم.

و- بناء محيط محابي للتغيير والتطوير والإبداع.

ز- زيادة الثقة والاحترام والتفاهم بين أفراد المؤسسة.

ح- تطوير قيادات قادرة على الإبداع وراغبة فيه.

ط- خلق اتجاهات إيجابية نحو الوظيفة العامة وتنمية الولاء لدى العاملين.

ك- تحسين الانطباع الذهني لدى الرأي العام عن المؤسسة (7).

ومنه يمكن القول أنه من المهم أن تطور كل مؤسسة قدرتها على التكيف مع البيئة بدافع التعامل معها، وهذا ما يجعل من التغيير يتطلب مجموعة من الكفاءات وإدارة خاصة في المؤسسة لتطوير وتنمية حوافز عمالها، وبالتالي تطوير وتنمية كفاءتها الكلية، وهذا ما يسمى"بالمؤسسة المتفاعلة"(8).

وتكمن أهمية التغيير في كونه بات من أهم متطلبات التقدم والتطور لمؤسسات اليوم، ولم يعد ينظر إليه كوسيلة تستخدمها بعض المؤسسات تبعا لظروف معينة، التي ما إن تمر حتى تعود كل الجهود المبذولة إلى حالة الركود والاستقرار، فما يمكن ملاحظته في الوقت الراهن من تنافس كبير بين المؤسسات لتحقيق الاستقرار والنجاح، وهو ما أدى بها إلى حركة دائبة لا تهدأ مع التغيير والتطوير، لأن الصفة والسمة المشتركة بين المؤسسات المعاصرة، هي ضرورة التغيير والتطوير لمواكبة التغييرات المختلفة في محيطها الخارجي(9).

ثانيا- مجالات التغيير:

إن مجالات التغيير حظيت بكثير من الدراسات والأبحاث من قبل المهتمين بمجال التغيير وذلك لأهميتها، ويشمل التغيير في المؤسسة عدة مداخل ( المدخل الوظيفي، المدخل الإنساني، المدخل الهيكلي، المدخل التكنولوجي...)، إلا أن الباحثين سيتعرضان بالدراسة والتحليل إلى المدخل الإنساني باعتبار أن الإنسان هو العنصر الموجه لحركة المؤسسة، ويلعب السلوك الإنساني دورا بارزا في عملية التغيير، حيث يتوقف التغيير بدرجة كبيرة على قبول الأفراد له وتعاونهم في إنجاحه، وانطلاقا من ذلك فقد ركز الكثير من الكتاب والباحثين على إحداث التغيير من خلال الأفراد القائمين بالعمل، ويتمثل ذلك في ناحيتين هما(10):

1- التغيير المادي للأفراد: من خلال الاستغناء عن بعض العاملين أو إحلال غيرهم محلهم.

2- التغيير النوعي للأفراد: وذلك بالتركيز على رفع المهارات وتنمية القدرات أو تعديل أنماط السلوك من خلال نظم التدريب أو تطبيق قواعد المكافآت والجزاءات التنظيمية.
أما عند علي الشريف فإن التغيير الذي يشمل النواحي الإنسانية في المؤسسة، يتم من خلال إدخال التغيير في مجالين هما:

1- المهارات والأداء: ويستخدم لذلك ثلاث مداخل:

أ- الإحلال: أي الاستغناء عن العاملين الحاليين واستبدالهم بأفراد أكثر كفاءة وإنتاجية، إلا أن هذا الإحلال يصعب تطبيقه.

ب- التحديث التدريجي للعاملين: بمعنى وضع شروط ومعايير جديدة لاختيار العاملين الجدد.

ج- تدريب العاملين: أي تدريب العاملين الموجودين على رأس العمل بهدف تحسين أدائهم للعمل من خلال إكسابهم مهارات جديدة.

2- الاتجاهات والإدراك والسلوكيات والتوقعات:

وذلك بأن يتم التغيير من خلال الاتجاهات والإدراك والتوقعات للمديرين، ويطلق على هذا التغيير في مجال الدراسات الإدارية "التنمية الإدارية"، وتعرف التنمية الإدارية على أنها "استثمار في مختلف الجهود والإمكانيات التي توفرها المؤسسة للعمليات المستمرة لإعداد المدير وتجهيزه لإدارة مرؤوسيه وللمساهمة في تحقيق الأهداف الإستراتجية للمؤسسة، من خلال توسعة قدراته على مواجهة المهمات المعقدة في الحاضر والمستقبل" (11) ، أما التغير الذي يستهدف اتجاهات ومدركات وسلوكيات وتوقعات العاملين، هذا التغير يطلق عليه في مجال الدراسات الإدارية اصطلاح التطوير التنظيمي وهو الذي نحن بصدد دراسته لاحقا(12).

وتعد الاتجاهات من أكثر المفاهيم السلوكية أهمية في دراسة السلوك الإنساني وتفسيره، وهذا ما أدى إلى وجود كم هائل من البحوث والدراسات المنشورة حول الاتجاهات ووجود العديد من المؤلفات التي تناولتها بالتحليل والمعالجة، ورغم ذلك فإن هناك اختلافا كبيرا بين الباحثين حول الاتفاق على إيجاد تعريف لمصطلح الاتجاهات(13)، ويرجع ذلك إلى أن الاتجاهات غير ملموسة وبالتالي لا يمكن رؤيتها ولكن يمكن استنتاجها، كما يرجع غموضها إلى تداخلها مع بعض المفاهيم الأخرى مثل: الآراء، المعتقدات، القيم، ورغم اعتراف الكثير من الباحثين بأن التفرقة صعبة للغاية في الحياة العملية بين الاتجاهات والآراء والمعتقدات وغالبا ما يتم استخدامها بمفهوم واحد، إلا أنه يمكن أخذ التعريفين التاليين لتحديد مفهوم الإتجاهات.

عَرٌَفَ السلمي الاتجاهات بأنها: "تنظيم متناسق من المفاهيم والعادات والمعتقدات والدوافع بالنسبة لشيء محدد"(14)، وذكر أن الاتجاهات في الأساس هي وجهة نظر الإنسان بالنسبة لشيء محدد، شخص، أو موضوع، أو مكان، وقد فرق بين الاتجاه والقيم بأن القيم تتعلق بأمور عامة وأشياء مجردة كالوفاء والصدق.

كما عُرِفت الاتجاهات بأنها تعني: "الاستعداد المسبق للاستجابة لبواعث معينة، مواقف، أحداث، أفراد/ مواضيع، شيء ما بطريقة محددة"(15)، وهذا التعريف يدل على أن استجابة الفرد مبنية على خبراته السابقة واحتكاكه ببيئته الخارجية، وهناك ثلاثة عناصر أساسية للاتجاهات وهي(16):

ا- عنصر المعرفة والمعلومات: وهو فهم واستيعاب وإدراك الموضوع أو الموقف أو الحدث من قبل الشخص، حيث أن ما يتوفر لدى الفرد من معرفة ومعلومات وثقافة وخبرات سابقة وتجارب تجاه موضوع معين تنعكس على تصرفاته ومشاعره اتجاه هذا الموضوع.

ب- عنصر العاطفة والوجدان: وهو شعور الفرد الإيجابي أو السلبي نحو الموقف، فيظهر الفرد أحاسيسه ومشاعره بناءا على العنصر المعرفي والمعلوماتي، فيعبر عنه في شكل حب أو كراهية، تفضيل أو عدم تفضيل.
ج- العنصر السلوكي: ويكون هذا العنصر المحصلة النهائية للعنصرين السابقين، أي مدى استعداده للتغيير ووجهة نظره عمليا.

مدخل التطوير التنظيمي

تمثل التغيرات الفنية والاجتماعية, ومن ثم الإدارية اختبار قاسياً لمديري اليوم يجابه أحداث المستقبل. والتطوير التنظيمي هو الأداة الحتمية لمواكبة هذه التغيرات.

المفهوم
أن مفهوم التطوير التنظيمي ليس محل اتفاق بين رجال الإدارة, ولكن يمكن تعريفه على أنه "تغيير إستراتيجي ذو طابع علمي وعملي يتعلق بالمنظمة, ومناخها, وما بها من أفراد, وجماعات, بهدف تحسين الإدارة ".

ويعتبر المفهوم السابق مفهوماً موسعاً, يمكن أن يتضمن المداخل التنكولوجية والفنية وطرق التصنيع, والجوانب السلوكية والهياكل التنظيمية, وجماعات العمل, هذا بالإضافة إلى تأقلم المنظمة مع البيئة المحيطة بها.

ويمكن الاستعانة بخبير تطوير, أو مستشار للتطوير الخارجي, حتى لا تؤدي المعايشة اليومية إلى محدودية التطوير.

مبررات التطوير
إن التطوير التنظيمي ضرورة للمنظمة تبدأ حيث تظهر مشكلة معينة مثل:
انخفاض الأرباح.
وجود انفصال بين العاملين والإدارة.
عدم القدرة على المنافسة.
كثرة غياب العاملين.
زيادة معدلات الشكاوي.
أسباب بيئية خارجية.

والتطوير التنظيمي لا ينبع من وجود المشكلة فعلاً والإحساس بها. فقد تكون موجودة ولكنها غير محسوسة. وقد تكون غير موجودة حالياً ولكن من المتوقع أن تظهر قريباً. وهذا ما يجعلنا نحتم دراسة التنظيم كل فترة. و تحليله كل" 3- 5" سنوات. والشكل التالي يوضح العوامل التي تؤدي للتطوير التنظيمي.

أسباب مقاومة التغيير

عدم وضوح أهداف التغيير.
عدم مشاركة الأفراد قي التغيير.
عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية.
عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط معايير العمل.
ضعف الإتصالات الإدارية.
الخوف من نتائج النتائج, أو المصالح الشخصية.
الخوف من فشل التغير.
عندما يرتبط التغير بأعباء وضغوط عمل كبيرة.
عندما يرتبط التغير بتهديدات وظيفية.
عدم توافرالثقة في القائمين بالتغير.
السرعة الشديدة في التغير.
عندما تكون الخبرة السابقة عن التغير سيئة.

بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير:
1. إشتراك الناس في التغيير.
2. تزويد الناس بمعلومات مستمرة.
3. الأخذ في الإعتبار عادات العاملين وقيم العمل.
4. إشعال حماس العاملين في العمل والمشاركة.
5. إستخدام أسلوب حل المشاكل.
6. كسب ثقة التنظيم غير الرسمي.
7. كسب ثقة التنظيمات النقابية.
8. دور البرامج التدريبية في إحداث التغير.
9. الفصل بين تنفيذ الابتكار, والمبتكرون أنفسهم, حيث يجب البحث عن قائد للتغير.

التطوير التنظيمي وأثره على كفاءة الأداء في المنظمة

يمثل التغيير سمة من سمات العصر الحديث في كل جانب من جوانب الحياة، مما يوجب على المنظمات أن تستجيب للتغييرات بشكل مخطط ومنظم، متمثلاً ذلك في التطوير التنظيمي الذي يساهم في حل مشكلاتها، ومواجهة الضغوط والتحديات الصعبة التي تقابلها، ويرفع من كفاءة الأداء بها.

لذا فإن هذه الدراسة تهدف إلى تقديم إطار أساسي علمي لموضوع التطوير التنظيمي، وتوضيح المشكلات التي كانت تحد من فاعلية تقديم خدمات أمانة مدينة جدة بمستوى عال من الكفاءة، وإبراز أثر التطوير التنظيمي في حل هذه المشكلات ورفع مستوى الأداء والخدمات المقدمة للمواطنين.

ولتحقيق ذلك اشتملت الدراسة على جانبين: جانب نظري، وجانب ميداني، ركز الجانب النظري فيها على مفهوم التطوير التنظيمي وماهيته، وأهدافه، ومناهجه، والمجالات التي ينصب عليها، والمحددات التي يتوقف على مدى إيجابيتها نجاحه، والقوى البشرية ودورها في إحداثه، والمداخل التي يقدمها كأساليب فعالة لحل المشكلات التي تعترض المنظمات، والمراحل التي يمر بها إدخاله للمنظمة، والأداء كهدف نهائي له.

أما الجانب الميداني فقد استهدف منه الوقوف على أهم المشكلات التي تواجه أمانة مدينة جدة وتعوق أداءها لمهامها بكفاءة، ومحاولة معرفة ما قد يحققه التطوير التنظيمي من رفع لمستوى الأداء والخدمات المقدمة، وذلك من خلال تصميم استبانه لجمع المعلومات المطلوبة وزعت على 300 مفردة، واعتمدت الباحثة في تحليل البيانات على التكرار والنسب المئوية، وأسلوب كاي تربيع (X2).

هذا وقد دلت نتائج البحث على التأثير الإيجابي على أداء الموظفين والخدمات التي يقدمونها، وعلى فعالية الإشراف عليهم نتيجة تمركز إدارات وأقسام الأمانة في أماكن متقاربة، ونتيجة وجود هيكل تنظيمي روعي فيه وضع كل موظف في التخصص المناسب له، مما ساعد على منع الازدواجية في العمل وربط ما بين الإدارات والأقسام وبين رؤسائها ومشرفيها، كما دلت النتائج على وجود قصور في اختيار الموظفين الملائمين للعمل وتوفر المقدرة والكفاءة فيهم عند توليهم لمناصب قيادية نتيجة عدم توصيف وتحديد مواصفات لكل وظيفة، وقلة الأيدي العاملة المتخصصة والمدربة الكافية بسبب عدم وجود جهاز إداري يختص متدربيها وتطويرها مما أدى إلى إسناد كثير من الأعمال في الأمانة إلى العاملين على بند الأجور.

كما انتهت الدراسة بمجموعة من التوصيات لدعم وتحقيق المميزات الناتجة من تطبيق التطوير التنظيمي بما يتيح للأمانة تقديم خدماتها بمستوى عالٍ من الكفاءة، وذلك من خلال تصميم مجمع نموذجي لمباني الأمانة، وفق أحدث التصميمات العالمية في مجال مباني البلديات، ودراسة الهيكل التنظيمي من وقت لآخر والعمل على تطويره وتحديثه، إلى جانب إنشاء مركز تدريب داخلي يختص بتدريب وتطوير موظفي الأمانة من العاملين على بند الأجور، ومنح الراغبين منهم إجازات دراسية مدفوعة الراتب لتشجيعهم على رفع مستواهم العلمي.

التهيئة لقبول التطوير ورعايته

توضع الخطط لتقبل التنفيذ، هذه فرضية صحيحة. وتواجه الخطط عند التنفيذ مقاومة معلنة أو مكتوبة، هذه فرضية صحيحة فالإنسان يقاوم التغيير بطبعه وإن كان يتوقعه. هذه حقيقة أن عملية وضع الخطط لابد أن تضع في اعتبارها التهيئة لهذه الخطة لضمان التنفيذ السليم، ولعل خطط التطوير التنظيمي أولى بذلك من غيرها لأن الإنسان هو أحد الأركان الأساسية في عمليات التطوير التنظيمي.

إن التغيير عملية لا يمكن تلافيها ومع ذلك فإن معظم الناس يجدوا أن التغيير عملية مزعجة. بعض الناس تخشى من التغيير لأنه قد يضر بمصالحها أو أنه لا يعني بالضرورة أنه سيؤدي إلى الشيء الأفضل. هذا من وجهة نظر بعض الناس، أما من حيث السلوك العام للمنظمة فإن الطابع العام للمنظمة هو الميل إلى الروتين والتعقيد الجامد لأن التغيير عادة يأتي معه المزيد من الجهد والحاجة إلى ممارسة العملية الابتكارية والتجديد وهذا يعني أيضاً المزيد من الجهد ومع ذلك فإن مقاومة التغيير الذي تأتي به خطط التطوير التنظيمي ليس سيئاً بل قد يكون عند الوعي به ومعالجته شيئاً جيداً. إن الإنصات إلى شكاوى وهموم المقاومة يؤدي إلى تصحيح الفهم ويؤدي بالتالي إلى الفعل الصحيح والنتيجة الصحيحة كما أن إبراز المشاكل بمعرفة عناصر المقاومة يؤدي إلى معالجتها قبل وقوعها واستفحالها وهذا يؤدي بالتالي إلى تحقيق أهداف خطط التطوير التنظيمي.

وفي ضوء ما تقدم فإن عملية التهيئة لتنفيذ خطط التطوير التنظيمي ورعايته ينبغي أن تقوم على القواعد الأساسية التالية:
• التنوير بحكمة التغيير: لا شك أن العنصر الفعال في عملية التطوير التنظيمي هو مصلحة العمل وهو نقطة الالتقاء بين العامل والمؤسسة أو المنظمة. العامل يريد للمنظمة البقاء والنمو، والمنظمة تريد من العامل الولاء والالتزام بمصلحة العمل. لابد أن يكون ذلك واضحاً في عملية التطوير التنظيمي. الحكمة من التطوير ومتطلباته وأهدافه هي أساس التهيئة لقبول خطة التطوير ورعاية التنفيذ.

إدارة التغيير

  إدارة التغيير هي الإدارة التدبيرية التي تعنى بعملية الانتقال من حالة معينة (الوضع الراهـن والذي يشكل المشكلة) إلى وضع جديد (الوضع المرغوب الانتقال إليه والذي يعتبر بمثابة الحل). وهذه العملية تتطلب إطار عمل يتمثل في إتباع مجموعــة من الخطـوات وهي تشخيــص وتحليــل المشكلة، تحديد الاهداف المنشودة، تنفيذ وتحقيق هذه الأهداف، وضع خطـة مفصلة مبنية على رؤية معينة لعملية الانتقال من الوضع القديم إلى الحالة المرغوبة بشكل منتظم، البحث عن البدائل الممكنـة لإيجاد حلول مناسبة، الحصول على دعم ومساندة لعملية التغيير والالتزام بها، اختيار البديل الأمثل الذي يحقق أفضل النتائج، اتخاذ القرار المناسب، ومتابعة سير العمل واداؤه وكيفية تحقيق النتائج.

ما هي الأسباب التي تدعو إلى التغيير؟ هناك حزمة من الأسباب التي تدعو إلى التغيير وهي عدم الرضا عن الوضع الراهن، الشعور بأن التغيير وارد كحقيقة لابد منهـــا، الوصول إلى وضـع أفضل (كشغل وظيفة أخرى براتب أعلى مثلا)، وتحقيق طموحات ذاتية أو تحقيق ألذات .self-actualization أما أسباب فشل عملية التغيير فهي عديدة أهمها مقاومة عاملي وموظفي المؤسسات والشركات للتغيير. ومن الأسباب الكامنة وراء مقاومة الأفراد للتغيير الاعتقاد بأنه لا توجد هناك حاجة حقيقية للتغيير، أن التغيير له مخاطر تفوق الفوائد، وأن عملية التغيير محكوم عليها بالفشل. وقد توصلت معظم الأبحاث التي أجريت على موضوع التغيير إلى انه لا يمكن للمؤسسات الإبقاء على أداء متميز للعاملين فيها على المدى البعيد ما لم تكن لديها فلسفة مؤسسية راسخة تشجع على ثقافة التأقلم أو التكيف مع بيئة عمل متغيرة. وقد توصلت دراسة أخرى إلى إن 60% من مشاريع إعادة هيكلة أو إعادة هندسة عمليات الأعمال business process re-engineering قد فشلت بسبب مقاومة الموظفين لعملية التغيير. وقد أكد هذه الدراسة مسح اجري على العديد من مدراء الشركات التنفيذييــن senior executives إذ توصــل هذا المسح إلى إن السبب الرئيسي في فشل معظم عمليات التغيير هو أيضا مقاومة العاملين والموظفين لمبدأ التغيير من اساسه.

من الحلول الفاعلة في إدارة التغيير خلق أجواء مناسبة للتواصل المفتوح مع الموظفين، الاستماع إلى أرائهم ومقترحاتهم، الحصول على دعمهم على جميع المستويات، توضيح أهمية التغيير لهم وللشركة، العمل على التغلب على مقاومتهم للتغيير، وإشراكهم في كافة مراحل عملية التغيير وذلك بجعلهم شركاء فاعلين في هذه العملية. إن تفعيل عملية التغيير وجعلها عملية ناجحة بكل المقاييس والمعايير يتطلب وضع استراتيجية مدروسة ومحكمة جيدا بحيث تؤخذ في الاعتبار جميع ردود الفعل المحتملة (كرفض عملية التغيير من أساسها لا سيما أثناء مرحلة الانتقال). ويجب على وكلاء التغييرchange agents مساعدة الموظفين على الانتقال من الحالة القديمة إلى الوضع الجيد بكل ارتياح وثقة وتوضيح الأهداف المرجوة من عملية التغيير بدقة وشفافية وطمأنتهم بان التغيير لن يكون ضد مصالحهم الشخصية وذلك من خلال بناء علاقات جيدة معهم، الامر الذي يتطلب حرفية مهنية عالية المستوى في إدارة العلاقات relationships management. ولابد أيضا لوكلاء التغيير أن يهتموا اهتماما جليا بتكوين فريق عمل متخصص ad hoc teamلعبور مرحلة الانتقال transition phase وإنجاح عملية التغيير. فنجاح عمل الفريق إثناء المرحلة الانتقالية يتطلب التركيز على الضرورات الست التالية وهي المعرفة والرؤية الثابتة والإيمان والمبادرة والتدريب والتطويرknowledge, vision, faith, initiative, .training, and development
من المهارات التي يجب أن يتحلى بها وكلاء التغيير المهارات السياسية political skills وهي تتمثل في الحكم على الأشياء حسبما يفرضه الواقع الراهن والمهارات التحليليةanalytical skills كالتحليل العقلاني والموضوعي للأمور rationalization، فالتخمين مثلا لا ينفع في التعامل مع أية معطيات، في غياب دراستها وتحليلها بحسب مباديء المنطق العلمي scientific logic (مثلا كدراسة عوامل معينة من خلال اخضاعها للمقارنـة او التحليل النسبي comparative analysis).

هناك أربع فرضيات أساسية يمكن استخدامها في إدارة التغيير. الاستراتيجية الأولى تفترض أن الأفراد يهتمون فقط بمصالحهم الشخصية وان هذا الاهتمام نابع من كونهم أناس عقلانيين. والفرضية الثانية تجاهر بان الأفراد هم كائنات اجتماعية، وبناء عليه فهم يلتزمون بالأعراف الثقافية والقيم الاجتماعية .cultural norms and social values والفرضية الثالثة تقول بأن الأفراد هم ببساطة أناس متجاوبون أو متعاونون مع غيرهم وبالتالي سوف يقومون بما يطلب منهم. أما الاستراتيجية الرابعة فهي تفترض بان الأفراد يرفضون الخسارة ولكنهم مع ذلك قادرون على التكيف مع أية ظروف جديدة. ومن العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار عند اختيار الاستراتيجية المناسبة مراعاة مصالح الأفراد الذين تشملهم عملية التغيير، درجة اعتماد المؤسسة او الشركة عليهم، ودرجة مقاومتهم لعملية التغيير. ولكي تتكلل عملية التغيير بالنجاح هناك خمسة حواجز يجب اجتيازها وهي الوعي أو الإدراك بان التغيير مطلب ضروري، وأن تكون هناك رغبة قوية من الأفراد بدعم عملية التغيير والمشاركة الفاعلة فيها، والعمل على تنمية مهارات وسلوكيات جديدة تتناسـب مـع الوضع الجديد، وأن يكون هناك استعداد وافي لجعل عملية التغيير مستمرة ومتواصلة، وعدم العودة أو حتى التفكير بالعودة إلى العهد القديم.

وأود أن اخلص في نهاية هذا المقال الى أن عملية التغيير هي عملية تتطلب ما اسميه "ذكاء المسافـر "traveler intelligence بمعنى إن تتخيل طبيعة الرحلة التي سوف تقوم بها وطبيعة المكـان او الغايــة final destination التي تود الوصول إليها، الامر الذي يتطلب رؤية وخيال وابداع. فمــن خلال أبحاثي ودراساتي وإطلاعي على موضوع إدارة التغيير والدورات التي اعقدها في هذا المجال وجدت أن عملية التغيير ليست معقدة أو صعبة المنال كما يعتقد الكثير من الناس. فعمليــة التغيير تشبــه في رأيي الشخصي إدخال المتغيرات المناسبة variables في أطراف المعادلة equation حتى تتحقق المعادلة بالشكل الصحيح، فإذا عرفنا المعادلة أصبح الحل في متناول اليد. والمعادلة التي اقترحها في إدارة التغيير للوصول إلى الحالة المرغوب فيها هي معادلة DISOوهي كالتالي:

Desired state = Implementation + Strategy + Objectives

فالوصول إلى الحالة المرغوب فيها يتطلب (1) تحديد الأهداف المراد تحقيقها بشكل واضح (2) وضع الاستراتيجيات المناسبة لتحقيق هذه الاهداف (3) تنفيذ هذه الاستراتيجيات تنفيذا جيدا وسليما. وتذكـــر انـــك مهمــــا عملت ومهما حاولت ومهما بذلت من جهد، يجــــب إن تضع ثقتـــك دائمــا وأبـــدا في الله عز وجل، فإذا عزمــت فتوكل على الله الذي لا يضر مع اسمه شيء في الارض ولا في السماء وهو السميع العليم.