الخميس، 21 يوليو 2011

إستشاري التطوير التنظيمي


نماذج الاستشارات :
قدم شين نموذجين من نماذج الاستشارات وهي :
1 - النموذج الطبي للاستشارة
2 - نموذج العمليات

أنماط مستشاري التغيير / حدد نويل تيكي 4أنماط رئيسية من المستشارين وهي :
·        تكنولوجيا تغيير العنصر البشري
·        التحليل للأعلى
·        الضغوط الخارجية
·        التطوير التنظيمي

# كما توصل تيكي إلى وجود عدد من الأنماط تعود إلى الاختلاف بالتركيز على الأهداف وهي:

النمط المتنازل : لا يهتم بالفعالية أو إرضاء المشاركين ، يكز على بقاء الأشياء كما هي .
نمط المتبني : يهتم بإرضاء العاملين ويهتم بدوافعهم ومعنوياتهم .
نمط الخبير: يهتم بشكل أكبر على الكفاءة مع التركيز بشكل قليل على رضاء العاملين .
النمط القانع : يركز على البعدين المعنوي والفعالية دون تعظيم أحدهما على الآخر .
النمط الموحد: يسعى لتحقيق درجة عالية في كلٍ من الفعالية ورضاء العامين .


أنواع المستشارين :
قد يكون مستشار التغيير داخلي(أحد أفراد التنظيم) أو خارجي (يتم التعاقد معه من خارج المنظمة)
لكل منهما مزاياه وعيوبه وسنتعرف على بعض منها :

مزايا المستشار الداخلي:
n        يستطيع الالمام بأداء المنظمة التي يعمل فيها، ويكون أدرى بوسائل علاجها.
n        تطبيق التوصيات التي يتقدم بها للإدارة وتصحيح أي خطأ أو انحراف يظهر أثناء التطبيق.
n        تكريس الوقت لتدريب العاملين على وسائل وطرق الأداء التي يقترحها.
n        قد يكون أقل تهديداً من وجهة نظر أعضاء التنظيم بحكم علاقاته بالتنظيم .

عيوب المستشار الداخلي:
n        قد يفقد الموضوعية ويزداد التحيز اللاشعوري .
n        احتمال تأثره بالخلافات والمشاكل.
n        قد يطمح إلى تحقيق مصالح شخصية على حساب المصلحة العامة للتنظيم .





مزايا المستشار الخارجي :
n        نظرته الشمولية.
n        مقدرته على تقييم الأشياء من خلال معايير موضوعيه بعيدة عن التحيز والصراع الداخلي في المنظمة.
n        لا يهدف إلى تحقيق مصلحة شخصية عادة يغلب عليه السعي لتحقيق مصلحة التنظيم بشكل أكبر .
                    

عيوب المستشار الخارجي:
n        قد لا يشعر بالولاء الكافي للمنظمة التي يتعامل معها
n        قد يواجه صعوبات في التعامل مع أفراد التنظيم وكسب ثقتهم .
n        قد يجهل آلية العمل داخل المنظمة ونقاط التأثير فيها.
n        قد يواجه صعوبة في الحصول على المعلومات التي تعكس الواقع الفعلي .

## وتسعى البرامج التطويرية إلى الدمج بين المستشارين الداخلي والخارجي للاستفادة من مزايا كلٍ منهما والتقليل من المساوئ.

العلاقة بين المستشار والتنظيم:
n        أشار ليبيت إلى أهمية هذه العلاقة خاصة في المراحل الأولى لعملية التطوير والتي أطلق عليها مرحلة التفاعل الحرجة حيث يتم فيها التفاعل بين العناصر التالية:
n        مستشار التغيير .
n        ممول البرنامج التطويري .
n        الأقسام داخل المنظمة المراد تطويرها أو السلوكيات والقيم المراد تغييرها (الهدف/أهداف التطوير التنظيمي)

أشكال العلاقة بين المستشار والتنظيم:
n        ذكر نيلسين أنه بإمكاننا النظر إلى العلاقة بين المستشار والتنظيم من خلال بعدين :
n        المشاركة في الأفكار والمشاعر.
n        قبول وتحمل المسؤولية .



و بناء على هذه الأبعاد ستتضح لنا الاشكال التالية التي تصف هذه العلاقة ...



الأسلوب غير المبالي :
يقوم بالاحتفاظ بالأفكار حول الفعالية التنظيمية وبالتالي لا يشارك الآخرين بها لأنه يرى بأن لا فائدة من المشاركة ، ويتجنب تحمل المسؤولية .

الأسلوب الفهلوي:
يقوم بالاحتفاظ بالأفكار حول الفعالية التنظيمية لأنه يخشى من عواقب المشاركة ، ويتحمل المسؤولية .
أسلوب قوي الشخصية
يتم تبادل المعلومات بين عدد محدود من الأعضاء ، هناك مسؤولية ولكنها منخفضة .
               
أسلوب الإجماع :
يشارك الأعضاء في تبادل المعلومات ولديه القدرة على تحمل المسؤولية .


ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق