ان التغيير في المنظمة قد يكون تغييرا بسيطا أو تغييرا جذريا يصل حتى إستراتيجية أو رؤية المنظمة، من هذه التغييرات نتناول طريقتين لتغيير الهيكل التنظيمي، وطريقة لتغيير بسيط يتمثل في تغيير ساعات العمل وتبني ساعات عمل مرنة.
المطلب 01 : تصميم المنظمات على أساس فرق العمل
مع كبر حجم المنظمات وظهور الشركات المتعددة الجنسيات فان إدارة نشاطات هذه الشركات، في عدد كبير من الأسواق العالمية التي تحكمها متغيرات بيئية مختلفة، أصبح صعبا مما أجبر هذه الشركات على تبني تنظيم آخر غير التنظيم الهيكلي الذي يتميز بالمركزية، وأصبح أسلوب فرق العمل أكثر الأساليب المستخدمة حاليا.
أولا- مفهوم فرق العمل الموجهة ذاتيا :
يقصد بفرق العمل الموجهة ذاتيا : " مجموعة من الفرق المسؤولة عن ممارسة مجموعة من المهام المستقلة، والتي تعتمد على الأسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات المتعلقة باختيار أعضاء الفريق، أو حل المشكلات المتعلقة بالوظائف، أو تصميم الوظائف الخاصة بها وجدولة الوقت اللازم لممارسة أنشطتها ".
إن الأفراد المنتمين إلى هذه المجموعات فهم على درجة عالية من التدريب الذي يمكنهم من حل المشكلات أو تصميم الوظائف أو مقابلة المرشحين لشغل الوظائف، كما أن الفرد في هذه المجموعات يمارس العديد من المهام حتى ولو كانت من مسؤوليات مشرفه المباشر.
يعتبر "رنسيس ليكرت" من أوائل الذين نادوا بفكرة تشكيل هذه الفرق، حيث أوضح أنه من الممكن استغلال أقصى طاقة متاحة لدى الأفراد في حالة اشتراكهم في جماعة وظيفية متماسكة ومتلاحمة.
ونظرا للنجاح الباهر الذي حققته هذه الفرق فقد انتشرت بشكل واسع في الولايات المتحدة الأمريكية، حيث أصبح عدد كبير من المؤسسات الأمريكية تعمل بها. كما يجدر الذكر أن العديد من المديرين يرون بأنه أسلوب فعال لتحسين إنتاجية العاملين لأنهم شاركوا في صنع واتخاذ القرارات الهامة.
ثانيا- الإرشادات المتبعة لبناء فرق عمل منتجة : حتى يتم تشكيل هذه الفرق بأمثل طريقة فانه لابد من الاختيار الجيد للأفراد ذوي الكفاءة بالإضافة إلى التدريب والتحفيز وغيرها من الأنشطة التي ينبغي على إدارة الموارد البشرية الاهتمام بها، وبالتالي فان من أهم الإرشادات التي يجب إتباعها لبناء فرق منتجة ما يلي :
* وضع معايير للأداء، من أجل استخراج الانحرافات الناتجة عن الفرق بين الأداء الفعلي والأداء المعياري من أجل التصحيح.
* اختيار الأعضاء بناء على ما يتوفر لديهم من مهارات مع الأخذ بعين الاعتبار احتمالات إكساب الأعضاء مهارات جديدة.
* تدريب الأعضاء ليكونوا مدربين ليكونوا رؤساء.
* الإعلام المنتظم للأعضاء بما يواجه المنظمة من تحديات مع تزويدهم بالحقائق والمعلومات التي يسترشدون بها في اتخاذ قراراتهم.
* اختيار الأفراد الذين يرغبون في العمل بروح الفريق.
* الاهتمام بالتدريب بشكل كبير.
* الاهتمام بالتدريب عبر الوظائف لإتاحة الفرصة أمام العضو لتعلم وظيفة زملاءه سواء بشكل غير مباشر أو خلال نظام محكم للتناوب الوظيفي.
المطلب 02 : إعادة هندسة العمليات
تعتبر شركة IBM من الشركات الرائدة التي اعتمدت على هذا الأسلوب في إعادة تصميمها من أجل تخفيض الوقت اللازم لخدمة العميل.
أولا- مفهوم إعادة هندسة العمليات :
يقصد بإعادة هندسة العمليات : " إعادة التفكير الأساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة، وليست هامشية تدريجية، في معايير الأداء الحاكمة مثل التكلفة، الجودة، الخدمة والسرعة ".
كما أن إعادة هندسة العمليات تتميز بمجموعة من الخصائص التي تتمثل فيما يلي :
* إمكانية دمج العديد من الوظائف المتشابهة في وظيفة واحدة.
* تمكين الموظفين من اتخاذ العديد من القرارات.
* التأني في اختيار وتدريب المسؤولين عن القيام بأنشطة إعادة هندسة العمليات.
* استحداث وظيفة جديدة يطلق عليها (مدير الخدمة) والذي يكون مسؤولا بصفة أساسية عن خدمة العملاء وحل مشاكلهم.
ثانيا- دور إدارة الموارد البشرية في إعادة هندسة العمليات : لقد أدرك الخبراء أن إدارة الموارد البشرية تلعب دورا هاما في التنفيذ الناجح لجهود إعادة الهندسة، ويمكن إبراز أهمية هذا الدور من خلال ما يلي :
1- الحصول على الدعم والتأييد لجهود إعادة هندسة العمليات : حيث أن نجاح عملية إعادة الهندسة يستلزم دعما كبيرا من الموظفين وبالتالي فان إدارة الموارد البشرية هي المسؤولة عن تعيين الأفراد الذين تتوفر فيهم القيم التي تتماشى مع التغيير، وكذا تحفيزهم أكثر وضمان اتصالات أقوى.
2- مساهمة إدارة الموارد البشرية في تشكيل فرق العمل : وذلك من خلال اختيار أفضل الأفراد والذين يمكنهم العمل معا، وكذا تدريبهم على اكتساب المهارات اللازمة لأداء الأنشطة الجديدة المتولدة عن تشكيل فرق العمل.
3- دور إدارة الموارد البشرية في تغيير طبيعة العمل : حيث تتطلب إعادة هندسة العمليات التحول من الوظائف المتخصصة إلى الوظائف العامة ذات الأبعاد المتعددة، ولكن هذا لا يعني أن الفرد سوف يكون مسؤولا عن كل العملية ولكن المسؤولية تكون مشتركة بين أعضاء فريق العمل، وبالتالي فان إدارة الموارد البشرية عليها تعيين الأفراد ذوي المهارات المطلوبة أو إكسابهم هذه المهارات من خلال برامج تدريبية فعالة.
4- دور إدارة الموارد البشرية في التحول من وظائف المراقبة إلى الوظائف الممكنة : فالموظفون بحاجة إلى التمكين الذين يحفزهم على القيام بما يطلب منهم من مهام، وفي نفس الوقت تطبيق إعادة الهندسة يقلل من مستوى الإشراف الواقع عليهم، وهذا ما يلزم إدارة الموارد البشرية على التركيز عند اختيار الموظفين الجدد على توافر هيكل مناسب من القيم لديهم.
5- دور إدارة الموارد البشرية في التحول من التدريب إلى التعليم : حيث أن الأمر لم يعد مقصورا على تزويد الفرد بالتدريب الذي يمكنه من أداء وظيفته بشكل أفضل، ولكن من المهم التأكيد على أن أعضاء فريق العمل بحاجة إلى تعليم يزيد من فهمهم لكيفية تحليل وحل المشكلات وفي نفس الوقت يؤدي إلى التحسين المستمر للعمليات.
المطلب 03 : إعداد ترتيبات العمل المرنة
قد لا يتطلب تطوير المنظمة إدخال تغييرات جذرية وإنما قد يكتفي بإدخال تغييرات بسيطة كالتغيير في وقت العمل وتخصيص ساعات عمل مرنة، ونستعرض فيما يلي البدائل الممكنة للجدولة المرنة :
أولا- وقت العمل المرن :
يعرف وقت العمل المرن على أنه : " خطة يقوم الموظف بمقتضاها بتقسيم وقت العمل إلى نوعين، الأول هو وقت مركزي غالبا ما يقع في منتصف يوم العمل، والثاني هو الوقت المرن والذي يترك للموظف حرية قضائه ".
فقد يختار البعض من الساعة الحادية عشر صباحا إلى الساعة الثانية ظهرا، أو من الساعة السابعة صباحا إلى الثالثة ظهرا.
من مزايا هذا الأسلوب نجد :
- انخفاض الوقت الضائع بسبب التأخير في الحضور إلى العمل.
- ارتفاع نسبة ساعات العمل الفعلية إلى ساعات العمل المدفوعة.
- انخفاض نسبة الغياب.
- انخفاض نسبة الإجازات المرضية لأسباب شخصية.
- زيادة الإنتاجية خلال ساعات العمل الفعلية.
- زيادة درجة التعاون بين المنظمة والعاملين حيث قد يتأخرون بالمنظمة في حالة زيادة عبء العمل أو ينصرفون مبكرا في حالة وجود وقت عطل.
أما بالنسبة لسلبيات استعمال هذا الأسلوب فمنها :
- صعوبة إدارة العمل في ظل هذا النظام بسبب اختلاف مواعيد حضور وانصراف العاملين حسب اختيارهم خلال وقت العمل المرن.
- من الصعب تطبيقه في ظل المنظمات كبيرة الحجم.
- يتطلب وجود ساعة ميقاتية أو أية وسيلة أخرى لتسجيل الوقت وهو ما لا يفضله العاملون.
ثانيا- أسبوع العمل المضغوط :
بعض المنظمات قد تضغط أيام العمل الأسبوعية إلى 04 أيام فقط بحيث يعمل الموظف 10 ساعات يوميا بدلا من 08 ساعات لمدة 05 أيام.
يترتب على تطبيق إستراتيجية أسبوع العمل المضغوط العديد من المزايا من أهمها :
- زيادة الإنتاجية بسبب انخفاض الوقت الضائع عند بدء يوم العمل وعند نهايته، ولذلك فان معظم العاملين يرغبون في العمل مساء وفي يوم السبت كجزء من هذه الإستراتيجية.
- تشير مختلف الدراسات إلى أن تطبيق هذه الإستراتيجية في عدد من الشركات سمح بزيادة حجم الإنتاج في عدد منها وخفض التكلفة في الشركات الأخرى.
- إستراتيجية أسبوع العمل المضغوط تسهم في تقليل الأموال المنصرفة على العمل لوقت إضافي.
- الإسهام في خفض معدلات الغياب ودوران العمل.
أما عيوب هذه الإستراتيجية فتتمثل في :
- زيادة حالات التأخير عن العمل.
- إصابة العاملين بالتعب والإرهاق بسبب زيادة عدد ساعات العمل اليومي.
ثالثا- بدائل أخرى لترتيبات العمل المرنة : قد تتخذ المنظمة خطوات أخرى تتلاءم مع حاجات العاملين من أهمها :
1- إستراتيجية المشاركة في الوظيفة : التي تقوم على مشاركة موظفين أو أكثر في وقت العمل اليومي لوظيفة واحدة كأن يحضر الأول في الصباح والثاني بعد الظهر والثالث في المساء.
2- إستراتيجية المشاركة في العمل : حيث يتم تخفيض ساعات العمل اليومي لكل عامل خلال الظروف الاقتصادية الصعبة كبديل لفصل العاملين.
3- إستراتيجية مكان العمل المرن : حيث يعطى للعامل حرية اختيار المكان الذي يقوم منه بعمله سواء البيت أو مكان العمل.
4- إستراتيجية الاتصال عن بعد : حيث يعمل الأفراد من منازلهم ويتصلون بالمنظمة من خلال شاشة عرض فيديو ، ويستعان بالخطوط التلفونية لنقل الخطابات والأعمال المنجزة إلى المنظمة.
المطلب 01 : تصميم المنظمات على أساس فرق العمل
مع كبر حجم المنظمات وظهور الشركات المتعددة الجنسيات فان إدارة نشاطات هذه الشركات، في عدد كبير من الأسواق العالمية التي تحكمها متغيرات بيئية مختلفة، أصبح صعبا مما أجبر هذه الشركات على تبني تنظيم آخر غير التنظيم الهيكلي الذي يتميز بالمركزية، وأصبح أسلوب فرق العمل أكثر الأساليب المستخدمة حاليا.
أولا- مفهوم فرق العمل الموجهة ذاتيا :
يقصد بفرق العمل الموجهة ذاتيا : " مجموعة من الفرق المسؤولة عن ممارسة مجموعة من المهام المستقلة، والتي تعتمد على الأسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات المتعلقة باختيار أعضاء الفريق، أو حل المشكلات المتعلقة بالوظائف، أو تصميم الوظائف الخاصة بها وجدولة الوقت اللازم لممارسة أنشطتها ".
إن الأفراد المنتمين إلى هذه المجموعات فهم على درجة عالية من التدريب الذي يمكنهم من حل المشكلات أو تصميم الوظائف أو مقابلة المرشحين لشغل الوظائف، كما أن الفرد في هذه المجموعات يمارس العديد من المهام حتى ولو كانت من مسؤوليات مشرفه المباشر.
يعتبر "رنسيس ليكرت" من أوائل الذين نادوا بفكرة تشكيل هذه الفرق، حيث أوضح أنه من الممكن استغلال أقصى طاقة متاحة لدى الأفراد في حالة اشتراكهم في جماعة وظيفية متماسكة ومتلاحمة.
ونظرا للنجاح الباهر الذي حققته هذه الفرق فقد انتشرت بشكل واسع في الولايات المتحدة الأمريكية، حيث أصبح عدد كبير من المؤسسات الأمريكية تعمل بها. كما يجدر الذكر أن العديد من المديرين يرون بأنه أسلوب فعال لتحسين إنتاجية العاملين لأنهم شاركوا في صنع واتخاذ القرارات الهامة.
ثانيا- الإرشادات المتبعة لبناء فرق عمل منتجة : حتى يتم تشكيل هذه الفرق بأمثل طريقة فانه لابد من الاختيار الجيد للأفراد ذوي الكفاءة بالإضافة إلى التدريب والتحفيز وغيرها من الأنشطة التي ينبغي على إدارة الموارد البشرية الاهتمام بها، وبالتالي فان من أهم الإرشادات التي يجب إتباعها لبناء فرق منتجة ما يلي :
* وضع معايير للأداء، من أجل استخراج الانحرافات الناتجة عن الفرق بين الأداء الفعلي والأداء المعياري من أجل التصحيح.
* اختيار الأعضاء بناء على ما يتوفر لديهم من مهارات مع الأخذ بعين الاعتبار احتمالات إكساب الأعضاء مهارات جديدة.
* تدريب الأعضاء ليكونوا مدربين ليكونوا رؤساء.
* الإعلام المنتظم للأعضاء بما يواجه المنظمة من تحديات مع تزويدهم بالحقائق والمعلومات التي يسترشدون بها في اتخاذ قراراتهم.
* اختيار الأفراد الذين يرغبون في العمل بروح الفريق.
* الاهتمام بالتدريب بشكل كبير.
* الاهتمام بالتدريب عبر الوظائف لإتاحة الفرصة أمام العضو لتعلم وظيفة زملاءه سواء بشكل غير مباشر أو خلال نظام محكم للتناوب الوظيفي.
المطلب 02 : إعادة هندسة العمليات
تعتبر شركة IBM من الشركات الرائدة التي اعتمدت على هذا الأسلوب في إعادة تصميمها من أجل تخفيض الوقت اللازم لخدمة العميل.
أولا- مفهوم إعادة هندسة العمليات :
يقصد بإعادة هندسة العمليات : " إعادة التفكير الأساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة، وليست هامشية تدريجية، في معايير الأداء الحاكمة مثل التكلفة، الجودة، الخدمة والسرعة ".
كما أن إعادة هندسة العمليات تتميز بمجموعة من الخصائص التي تتمثل فيما يلي :
* إمكانية دمج العديد من الوظائف المتشابهة في وظيفة واحدة.
* تمكين الموظفين من اتخاذ العديد من القرارات.
* التأني في اختيار وتدريب المسؤولين عن القيام بأنشطة إعادة هندسة العمليات.
* استحداث وظيفة جديدة يطلق عليها (مدير الخدمة) والذي يكون مسؤولا بصفة أساسية عن خدمة العملاء وحل مشاكلهم.
ثانيا- دور إدارة الموارد البشرية في إعادة هندسة العمليات : لقد أدرك الخبراء أن إدارة الموارد البشرية تلعب دورا هاما في التنفيذ الناجح لجهود إعادة الهندسة، ويمكن إبراز أهمية هذا الدور من خلال ما يلي :
1- الحصول على الدعم والتأييد لجهود إعادة هندسة العمليات : حيث أن نجاح عملية إعادة الهندسة يستلزم دعما كبيرا من الموظفين وبالتالي فان إدارة الموارد البشرية هي المسؤولة عن تعيين الأفراد الذين تتوفر فيهم القيم التي تتماشى مع التغيير، وكذا تحفيزهم أكثر وضمان اتصالات أقوى.
2- مساهمة إدارة الموارد البشرية في تشكيل فرق العمل : وذلك من خلال اختيار أفضل الأفراد والذين يمكنهم العمل معا، وكذا تدريبهم على اكتساب المهارات اللازمة لأداء الأنشطة الجديدة المتولدة عن تشكيل فرق العمل.
3- دور إدارة الموارد البشرية في تغيير طبيعة العمل : حيث تتطلب إعادة هندسة العمليات التحول من الوظائف المتخصصة إلى الوظائف العامة ذات الأبعاد المتعددة، ولكن هذا لا يعني أن الفرد سوف يكون مسؤولا عن كل العملية ولكن المسؤولية تكون مشتركة بين أعضاء فريق العمل، وبالتالي فان إدارة الموارد البشرية عليها تعيين الأفراد ذوي المهارات المطلوبة أو إكسابهم هذه المهارات من خلال برامج تدريبية فعالة.
4- دور إدارة الموارد البشرية في التحول من وظائف المراقبة إلى الوظائف الممكنة : فالموظفون بحاجة إلى التمكين الذين يحفزهم على القيام بما يطلب منهم من مهام، وفي نفس الوقت تطبيق إعادة الهندسة يقلل من مستوى الإشراف الواقع عليهم، وهذا ما يلزم إدارة الموارد البشرية على التركيز عند اختيار الموظفين الجدد على توافر هيكل مناسب من القيم لديهم.
5- دور إدارة الموارد البشرية في التحول من التدريب إلى التعليم : حيث أن الأمر لم يعد مقصورا على تزويد الفرد بالتدريب الذي يمكنه من أداء وظيفته بشكل أفضل، ولكن من المهم التأكيد على أن أعضاء فريق العمل بحاجة إلى تعليم يزيد من فهمهم لكيفية تحليل وحل المشكلات وفي نفس الوقت يؤدي إلى التحسين المستمر للعمليات.
المطلب 03 : إعداد ترتيبات العمل المرنة
قد لا يتطلب تطوير المنظمة إدخال تغييرات جذرية وإنما قد يكتفي بإدخال تغييرات بسيطة كالتغيير في وقت العمل وتخصيص ساعات عمل مرنة، ونستعرض فيما يلي البدائل الممكنة للجدولة المرنة :
أولا- وقت العمل المرن :
يعرف وقت العمل المرن على أنه : " خطة يقوم الموظف بمقتضاها بتقسيم وقت العمل إلى نوعين، الأول هو وقت مركزي غالبا ما يقع في منتصف يوم العمل، والثاني هو الوقت المرن والذي يترك للموظف حرية قضائه ".
فقد يختار البعض من الساعة الحادية عشر صباحا إلى الساعة الثانية ظهرا، أو من الساعة السابعة صباحا إلى الثالثة ظهرا.
من مزايا هذا الأسلوب نجد :
- انخفاض الوقت الضائع بسبب التأخير في الحضور إلى العمل.
- ارتفاع نسبة ساعات العمل الفعلية إلى ساعات العمل المدفوعة.
- انخفاض نسبة الغياب.
- انخفاض نسبة الإجازات المرضية لأسباب شخصية.
- زيادة الإنتاجية خلال ساعات العمل الفعلية.
- زيادة درجة التعاون بين المنظمة والعاملين حيث قد يتأخرون بالمنظمة في حالة زيادة عبء العمل أو ينصرفون مبكرا في حالة وجود وقت عطل.
أما بالنسبة لسلبيات استعمال هذا الأسلوب فمنها :
- صعوبة إدارة العمل في ظل هذا النظام بسبب اختلاف مواعيد حضور وانصراف العاملين حسب اختيارهم خلال وقت العمل المرن.
- من الصعب تطبيقه في ظل المنظمات كبيرة الحجم.
- يتطلب وجود ساعة ميقاتية أو أية وسيلة أخرى لتسجيل الوقت وهو ما لا يفضله العاملون.
ثانيا- أسبوع العمل المضغوط :
بعض المنظمات قد تضغط أيام العمل الأسبوعية إلى 04 أيام فقط بحيث يعمل الموظف 10 ساعات يوميا بدلا من 08 ساعات لمدة 05 أيام.
يترتب على تطبيق إستراتيجية أسبوع العمل المضغوط العديد من المزايا من أهمها :
- زيادة الإنتاجية بسبب انخفاض الوقت الضائع عند بدء يوم العمل وعند نهايته، ولذلك فان معظم العاملين يرغبون في العمل مساء وفي يوم السبت كجزء من هذه الإستراتيجية.
- تشير مختلف الدراسات إلى أن تطبيق هذه الإستراتيجية في عدد من الشركات سمح بزيادة حجم الإنتاج في عدد منها وخفض التكلفة في الشركات الأخرى.
- إستراتيجية أسبوع العمل المضغوط تسهم في تقليل الأموال المنصرفة على العمل لوقت إضافي.
- الإسهام في خفض معدلات الغياب ودوران العمل.
أما عيوب هذه الإستراتيجية فتتمثل في :
- زيادة حالات التأخير عن العمل.
- إصابة العاملين بالتعب والإرهاق بسبب زيادة عدد ساعات العمل اليومي.
ثالثا- بدائل أخرى لترتيبات العمل المرنة : قد تتخذ المنظمة خطوات أخرى تتلاءم مع حاجات العاملين من أهمها :
1- إستراتيجية المشاركة في الوظيفة : التي تقوم على مشاركة موظفين أو أكثر في وقت العمل اليومي لوظيفة واحدة كأن يحضر الأول في الصباح والثاني بعد الظهر والثالث في المساء.
2- إستراتيجية المشاركة في العمل : حيث يتم تخفيض ساعات العمل اليومي لكل عامل خلال الظروف الاقتصادية الصعبة كبديل لفصل العاملين.
3- إستراتيجية مكان العمل المرن : حيث يعطى للعامل حرية اختيار المكان الذي يقوم منه بعمله سواء البيت أو مكان العمل.
4- إستراتيجية الاتصال عن بعد : حيث يعمل الأفراد من منازلهم ويتصلون بالمنظمة من خلال شاشة عرض فيديو ، ويستعان بالخطوط التلفونية لنقل الخطابات والأعمال المنجزة إلى المنظمة.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق